数字化转型背景下的商业银行组织架构调整

数字化转型背景下的商业银行组织架构调整一文创作于：2023-08-16 05:22:16，全文字数：18049。

郑万吉

在经济不确定性增加、市场竞争加剧、监管趋严及消费者行为转变等多重因素冲击下，数字化转型被中国商业银行置于前所未有的重要位置。作为银行数字化转型的重要着力点，同时也是数字化转型的具体表征之一，商业银行的组织变革一直是市场关注的焦点。但是，当前相关讨论常常将范畴局限在科技相关板块，或多聚焦于各大商业银行的具体调整动作，而忽略数字化转型对经营管理影响的全面性，以及调整举措的一般性。随着改革进入深水区，商业银行必须时刻胸怀改革全局，兼顾现阶段改革瓶颈与长期高质量发展目标，尽快理清下一阶段的前进方向。本文以大型商业银行为例，系统梳理数字化转型背景下我国商业银行组织架构的调整逻辑、组织特征及当前遇到的主要挑战，并据此提出相关建议。

商业银行组织架构调整实践

尽管数字化转型覆盖经营管理的方方面面，但是企业追求“产品是好的，传播是快的和广的，同时保持成本是低的、效率是高的”商业本质始终不变，因此，我们可以从产品创新、营销推广、运营管理三个维度出发构建基本分析框架。同时，数字技术作为转型基础，已成为大型商业银行的重点投入领域，为此我们增加了科技提升维度以捕捉相关变革逻辑。

产品创新

数字时代，商业银行从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型，要求产品能精准对接客户个性化、综合化的需求。同时，要想持续产生价值，“好产品”还应该满足合规避险、快速更新、可复制推广、积累差异化优势、提升品牌影响力等属性。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

强化数据支撑。利用数字技术整合银行内外平台资源信息，对客户多个维度的信息进行挖掘与分析，细化客户标签，生成客户画像，精准识别客户不同阶段的差异化需求。同时，基于客户真实经营数据及其他行为数据，在不牺牲风控的情况下，创新业务授信模式，简化业务办理手续。当前，商业银行大都在各业务条线下增设了大数据团队或处室，负责业务建模、数据分析体系建设以及数据治理、分析与挖掘等工作，为产品方案的创新决策提供数据基础。

创新敏捷开发模式。改变传统“分析—设计—实现—测试”的瀑布式开发模式，借助业务研发运维一体化（BizDevOps）、最小化可行产品（MVP）等“小步快跑”方式，搭建快速迭代的交付模式，以实现对市场的快速反应。当前，大多数商业银行都通过组建涵盖IT、业务、风险职能部门等在内的跨部门小组，实现产品迭代敏捷开发。例如，招商银行还通过将原研发中心按业务类型、服务客群拆分为“零售应用研发中心”和“批发应用研发中心”，确保研发资源最大化贴合业务的逻辑。

统一产品创新管理。集中资源引导产品创新向差异化优势方向发展，支持优秀产品在银行内复制推广，评估产品全生命周期的风险情况等，要求商业银行拥有企业级产品管理视野与手段，依托平台建设沉淀精细化产品管理、自动化创新统筹管理、定量自动化产品分析评价和产品风险全面管控等能力。近年来，国有大行纷纷强化对产品创新的统筹管理，并将金融科技的前沿发展和应用融入其中。例如，建设银行“产品创新与管理部”与“数字化建设委员会办公室”合署办公，中国银行“金融数字化委员会”整合原“创新与产品管理委员会”，交通银行新设“金融科技与产品创新委员会”等。

营销推广

当商业银行创设出“好的产品”后，如何将其又快、又广地传播出去，考验的是商业银行的渠道体系与营销模式。以何种渠道以及何种方式将服务触达客户，已经成为“好的产品”的延展属性，对客户的体验起到了决定性作用。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

加强全渠道协同。全面构建包括企业微信、移动终端App、开放银行API等多元化线上渠道体系，优化升级线下网点布局与功能，同时加快拓展远程客户经营渠道。当前，工商银行、建设银行、交通银行、中国银行等都设有专门的渠道与运营管理部门，有22家银行设立了“远程银行中心”。在此基础上，商业银行明确不同渠道的职能定位，着力实现产品权益、客户信息、技术标准等在不同渠道间的互联互通，提供“一点接入、全网响应”的极致体验。例如，平安银行提出“五位一体”商业模式，农业银行依托网络金融部着力构建“三轮驱动”模式等。但目前，大部分?行尚缺乏强有力的牵头机构来统筹渠道协同规划、客户旅程重塑、协同基础构建、效果评估等工作。

推动生态场景建设。完善生态场景的战略布局，统筹相关公共机制建设和平台底层能力建设，强化场景生态项目孵化，推动重大场景项目开发等。例如，中国银行组建“场景生态与创新部”，民生银行成立“生态金融部”，工商银行在“网络金融部”下设二级中心承担相应职责。在此基础上，商业银行加强生态合作的营销扩展，通过与联盟合作伙伴在战略、资源、利益、制度机制乃至文化、员工意识等方面不断磨合，共同探索提升客户价值的综合服务模式。例如，平安银行筹建 “战略发展中心”；招商银行在财富平台部下设“零售战略联盟部”，统筹管理合作伙伴营销维护、合作方案开发等工作。

运营管理

通过合适的渠道，将合适的产品触达合适的客户固然可以提高商业银行市场号召力，但任何服务都面临着运营成本的约束。商业银行必须做到“成本是低的、效率是高的”，为前端服务水平的提升提供充足的发展空间。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

构建精益流程体系。商业银行业务流程众多，尤其在跨业务单元的流程上，容易出现环节重叠、反复校验、系统不通等相互割裂的现象，导致整体经营效率降低。近年来，商业银行在企业级业务架构的指导下，全面梳理优化经营管理流程，实现各流程的无缝连接和流程各角色的有效协作。例如，兴业银行成立“流程管理办公室”，中国银行单独新设“企业级架构建设办公室”，以此强化相关职能。

重塑集约业务格局。借助影像实时传输、毫秒级实物定位、人工智能识别、自动化流转、区块链回溯等数字功能，将采购、财务核算、票据业务等事务量大、重复性强、可标准化、可通过

系统支持的业务，集中到各层级业务中心集中办理。同时，由于业务经营流程大部分从线下移至线上，内嵌至各个系统当中，并以功能模块的形式呈现，商业银行可以将企业级能力进行具象化沉淀，整合为技术中台、数据中台、业务中台等，通过能力的共享复用，提高组织的整体经营管理效率。

打造敏捷响应机制。围绕端到端闭环管理、激发成员活力、压缩决策链条、提供试错空间等底层逻辑，打造敏捷响应机制。大型商业银行多实行以项目制为核心的机制创新，从业务、科技、风险等条线抽调成员，组建端到端的零售项目团队，在授权、资源配置、考核评价和工具方法上给予配套支持，每个成员都直接对团队项目成果负责，而成果的唯一评价标准就是“客户的声音”。招商银行、中信银行等在组织边界上已经部署组建了上百个融合团队。

科技提升

科技板块承担着感知外部技术发展趋势并通过研发将数字机遇引入业务系统的重要职责，成为大型商业银行进行前瞻性探索、掌握转型主动权、提升数据资产价值的重要战略部署。基于此，商业银行对转型策略及相关组织架构进行如下调整。

加强顶层规划。密切关注金

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