构建模块三：持续的投入和保持自我意识的过程

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一个明媚的下午，阳光透过窗户照进来，我打量着自己刚进来的办公室：右边是一张整洁的长办公桌，中间放着一台巨大的苹果电脑；左边是一个书架，上面摆满了各种人形公仔、家人合照、奖杯以及其他小摆设，包括在动画电影界举世闻名的一只手的铸像。几分钟前，我踏进美国加州爱莫利维尔市占地22英亩的校园，穿过一条长长的、绿树成荫的行人道，来到了史蒂夫·乔布斯大厦。在前台两侧，一侧是两个真人大小的《怪兽电力公司》（Monsters，Inc.）中的毛怪和大眼仔，另一侧是《玩具总动员》（Toy Story’s Woody and Buzz）中的伍迪和巴斯光年的巨型玩具雕塑。后面的墙上贴着电影《勇敢传说》（Brave）中苏格兰公主梅莉达的海报，梅莉达骑着一匹骏马穿越森林。

那天是星期二下午，我来到皮克斯公司总部，坐在公司杰出总裁艾德·卡特姆的办公室里。和许多人一样，我非常喜欢他在2014年出版的《创新总动员》（Creativity Inc.）。书中有一些元素引起了我的兴趣，加上我研究自我意识，所以我想找艾德谈一谈。此外，我也想多了解一下艾德在《创新总动员》最后一章中提及的皮克斯公司如今不知名的“评论日”（Notes Day）。

当时是2013年，尽管拥有一系列票房破纪录的电影，但皮克斯公司正在经历令人沮丧的惰性。除了不断飙升的制作成本之外，卡特姆与团队注意到一个微妙、令人不安的趋势，尤其是卡特姆，他把这一趋势的核心原则称为“由自我意识所领导”。[23]近年来，随着公司的成长，公司文化也发生了改变。如今不再信奉“畅通无阻的沟通”[24]可以铸就成功，员工们似乎开始越来越多地审视自己。卡特姆想知道为什么人们不愿讲真话，还有一点同样重要，那就是要怎么应对这一现状。

很明显，只有鼓励和反馈是远远不够的，他们需要一个专门的过程来促成反馈。因此，在3月11日，皮克斯公司停业一天，举行“诚实之日”，他们称之为“评论日”。在评论日的前几周，皮克斯的主管们向员工提出一个问题：“今年是2017年，今年的两部影片都是在预算之内完成的。哪些创新帮助这些产品实现了预算目标？我们做了哪些具体的、不同于以往的事？”[25]主管收到了4 000多份回复，内容涉及1 000多个独特的话题，从缩短每部电影制作时间，到创建一个更好的工作室，再到减少电影中暗含的性别歧视。主管们从中挑选出100多个话题，让员工在171场独立会议上解决，会议地点分别安排在校园的三栋大楼里。员工可以自行选择参加哪场会议，所有会议都由训练有素的内部引导师主持。每名员工结束时会有一系列“退席形式”，即红色代表具体提议、蓝色代表头脑风暴、黄色代表最佳实践。此外，还有“理念倡导者”，即那些在交流中提出建议的人。

皮克斯联合创始人兼首席创意官约翰·拉塞特那天一开始就提醒每个人，坦诚对于自己的成功是多么重要。他强调，给出和接收不好的反馈并非易事，但还是恳求每个人不管怎样都要诚恳待人。“这么做可能让你觉得好像在针对你个人……”他说，“但披上一身坚硬铠甲，为了皮克斯，请大声说出真相，永远保持真诚。”

评论日后的数月里，卡特姆收到了员工的许多邮件，赞扬了这一活动的理念和效果。这次实验貌似（正如卡特姆所说）“打破了通向坦率的僵局[26]，让大家可以更放心地说出心中所想”。[27]这次活动同样也提醒了每个人，“合作、决心和坦诚从不会让人们失望”。[28]

但如今，多少年过去了，我想要知道最终的判决。这项练习只是一场一次性的成功，还是真的对公司文化产生了持续的影响？领导者依然能听到来自员工的真话吗？员工在给出、接收坦诚反馈时真的会更舒服吗？

这些问题在我的脑海里盘旋，仿佛有所暗示一样，这时卡特姆出现在了门口。他上身穿着一件黑色短袖衬衫，下身是一条牛仔裤（手腕上戴着苹果手表iWatch）。他摇摇晃晃地走到我对面的椅子旁，用手指着右脚上的石膏，开玩笑地说道：“前几天在一个飙车族酒吧喝多了，做了个回旋踢。”我轻声笑着，感觉这应该不是他受伤的真正原因。

随着交谈的深入，卡特姆的思想深度让我感到诧异。他很专注，有学者气质，他的所有回答都没有流于表面。当我问到评论日之后发生了什么时，卡特姆更是如此，坐回到椅子上，调整了一下眼镜。我微笑着，期待他讲述一些故事，想借此了解评论日是如何使团队交流更坦诚，以及如何让每个人都讲真话的。

卡特姆选择了一个稍微不同的角度。“那绝对是一次宝贵的练习，”他说，“但我们漏掉了几件关键的大事。”卡特姆解释道，评论日的几个月后，他们的一部电影遭遇了重大危机。对领导者反馈的传统渠道和反向渠道都不再起作用，甚至到了这部电影有可能流产的地步。

我在笔记本上记录时，卡特姆停了下来。“所以问题都出在评论日上？”我皱着眉头问。卡特姆点了点头。“每个人都知道问题出在评论日上？”他又点点头。我目瞪口呆地问道：“在评论日上没人提出这一点吗？”卡特姆第三次点了点头，望着我的表情仿佛在说“是的”。

他继续说：“我们意识到，自己遇到了一个亟需解决的深层次问题。评论日源于一个成功的过程，这一过程是我们与专家顾问团共同发明出来的，而专家顾问团是由导演和手握最佳剧本的人组成的。该团队曾经成绩辉煌，在会议上，大家可以放心地记录和批评。我们过去一直努力，希望全公司效仿这种培养安全感的工作模式。”

但是卡特姆告诉我，这导致两个问题：第一个问题是，并非每位经理都具备寻求持续反馈的技能。“人们会从自己看到的和观察到的事物中寻找线索，”他说，“而不是根据他人所说去寻找。”不管主管向大家保证多少次团队会包容批评的声音，只要团队没有安全感，成员就会对自己说的话保持谨慎的态度。

第二个问题（就像卡特姆所形容的），评论是出于好意的批评，但评论终究不是解决办法。“解决问题，”他说，“需要付出大量努力，先要理解问题，然后计划如何采取行动。”评论日的最后，团队得到了成千上万条“评论”，但仍然需要将这些信息归类，找到规律，分清主次，然后才能找到解决方法。

但最令人震惊的是，有一些重大问题仍然完全未被提及。卡特姆确信，没人把这些问题提出来，是因为他们以为别人会提出来。由于领导者对这些问题不知情，因此也就不会开会讨论。“为一个自己甚至都不知道是否存在的问题提供安全的场所讨论，这很难做到。”他指出。换句话说，他们缺乏正确的数据，来质疑自己关于公司如何运作的设想（设想是五大基石中最棘手的一个方面）。

很明显，如果皮克斯的主管想要进一步打开反馈的阀门，就需要一个持续的过程。做出一些调整，才能获得真正的回报。有两名员工、一名技术人员和一位艺术家提出一个系统：如果把进展不顺的事情告诉经理，会让人感到不自在，人们可以向一种叫作“同行的海盗”（Peer Pirate）的特定方法寻求帮助。卡特姆解释道：“在那段有海盗的日子里，船员会选择一位同行向船长反馈，包括提出问题、抱怨，双方都认为这个人不会因为所说的话而被杀害。”

皮克斯把“同行的海盗”作为一种反向渠道，来揭露那些不曾被人提及的问题。但8个月后，仍然没有出现什么有价值的信息。这时，时任皮克斯总经理如今是皮克斯总裁的吉姆·莫里斯提议每个“同行的海盗”从部门中选择4~6名同事，这些同事要与卡特姆和莫里斯进行交流反馈。每个部门组建了一个小组，小组成员多元化，大家在一起很自在，因此也更可能与卡特姆和莫里斯相处愉快。

凭借这一方法，团队终于有所突破。“同行的海盗”认真地给出反馈，许多在评论日上未曾提及的问题开始被提及。“现在我们拥有了一种机制，可以在部门内部和部门间找到更深层次的洞察力和模式，”卡特姆笑着说道，“我们现在找到黄金了！”这些洞察力让公司结构发生重大变化，现在开花结果了。

但卡特姆很快指出，这一过程也不是什么尚方宝剑。有些问题很容易得到解决，有些问题需要花点儿功夫，而有些问题仍需全力应对。“对我们和局外人来说，莫名其妙地认为问题已经得到解决，将是一个严重的错误。”他说。但“同行的海盗”带来的巨大价值在于，他们发现了一些系统性问题，正是这些问题阻碍了团队保持持续的真诚的反馈。通过寻找员工不讲真话的潜在原因，他们帮助聪明、有才华的主管营造出一种文化，在这种文化下，大家愿意说出真相。

皮克斯公司的方法只是一个例子，证明了领导者如何才能打造持续的过程，以及随之而来的企业文化。再看看另一个有些极端的例子。1975年，26岁的哈佛大学毕业生瑞·达利欧在纽约的公寓里创立了桥水联合基金。这家公司后来成为世界上最大的对冲基金公司，达利欧将成功归因于其“绝对尊重事实”和“绝对透明管理”[29]的原则。[30]

在桥水公司，公司鼓励员工喊停徒劳的行为，并且认为在背后批评他人是一种极大的冒犯。[31]所有的会议（除了私人或专有会议之外）都要录音，公司里任何人都可以随时查看。桥水公司甚至在技术上投资，来支持反馈的自由流动。员工们使用公司配发的iPad平板电脑，在“问题日志”应用程序上公开记录问题和故障。包括达利欧在内的所有人都有一张“数字棒球卡”[32]，可以对彼此的行为（如创造力、可靠性）进行1~10的评分。之后，卡片上会显示该行为的平均得分。通过另一个应用程序，员工会互给“点数”，“好点子”是奖励员工支持团队的行为，“坏点子”则表明该员工损害了团队利益。[33]通过这样的互动，联合首席投资官鲍勃·普林斯称：“我们要做的就是不惜一切代价追求真相。”[34]

但代价是什么呢？其他公司应该效仿桥水公司的极端实践吗？该公司的经济收益确实令人印象深刻，他们比历史上任何一家对冲基金公司的回报率都高。[35]的确，许多员工都说自己热爱公司，无法想象在别的地方工作会是什么样子。[36]但也有人认为，公司并不是因为“持续的批评”才成功的，而是尽管有“持续的批评”，但还是成功了。[37]一名前员工解释道：“你在桥水公司看到的，就是人们在练习空想心理学。一群二十三四岁的小伙子跑来跑去，可能是在确认问题。而这些问题我都不敢交给一个心理学博士来解决，更别提他们了。”[38]可能就是因为这个原因，公司的新员工仅仅在入职两年之内，不管是自愿还是被迫，有30%的人都离开了。[39]

那么，达利欧是一名具有远见卓识的人才，还是奥威尔式的独裁者呢？这个问题的答案取决于问谁。尽管我赞同他追求真相的行为，但我也认为，桥水公司的方法可能要付出不必要的昂贵代价。大多数团队不采用如此极端的措施一样可以营造充满反馈的环境。现在就来看看其中的一个方法：坦率挑战。这是被我多次改进过的方法，它有助于灌输持续的团队自我意识。[40]