构建模块二：说出真相的安全感（和期望）
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1996年，博士研究生艾米·埃德蒙森开始了那后来被誉为团队自我意识科学史上里程碑式的研究。[17]埃德蒙森如今已是哈佛大学的教授，她想要更好地了解医院护理团队中出现失误的原因。这里有一个紧迫的问题，那就是每名住院病人平均需要面对480~960项潜在失误[18]，仅在美国，每年就会有数百人因此丧生，100多万人因此患病。[19]
埃德蒙森在6个月时间内，在两所城市教学医院跟随8支医院团队进行了调查研究。起初，她发现表现更好的团队（衡量标准为护理质量、相互协作、工作效率、领导力等）会出现更多失误，她对此十分困惑。但进一步检验数据之后，她才发现这些出人意料的结果背后真正的原因。
表现较差的团队医疗失误也并不少，只是他们没有上报而已。原因是什么呢？很简单，这些护士害怕这么做，她们告诉埃德蒙森这样做的人都会“受到审判”和“因犯错而受到责备”。（当初在医院工作时，我个人就面对过提出问题导致的风险，因为提出的问题可能会给某一指标带来消极的影响。）相比之下，在埃德蒙森的研究中，表现最佳的团队，即那些承认犯错最多的团队，护士们会公开讨论自己的错误，不会感到不自在。身处这些团队中，她们不会害怕告诉护士长自己出了差错。
埃德蒙森提出一个术语——“心理安全感”，来形容一种共同的信念，即认为互相寻求帮助、承认错误、提出尖锐问题这样的行为是安全的。“这一术语，”埃德蒙森解释道，“既不意味着轻率的纵容，也不意味着一味的积极影响，而是一种信任感，相信团队不会难为、拒绝或惩罚那个讲真话的人。”[20]虽然有些违背人们的直觉，但她对“一味的积极影响”的评价尤其重要：在具有高度凝聚力的团队中，成员不太可能会挑战彼此，这通常是因为要维护保持团队和谐的错误观念。但就和它感觉上“很好”一样，这样的观念对团队的自我意识是有害的，因此也会影响团队的成功。
谷歌公司的人力运营部进行了一项为期5年的研究项目，探索怎样才能打造一支完美团队，也得出了相似的结论。[21]早期，组织心理学家、工程师、社会学家和统计学家回顾了上千项关于如何打造成功团队的研究后，认为不能孤立任何一种特定模式。因此他们开始尝试一种不同的方法，研究了谷歌公司里上百个团队，考察团队成员的个人特质、背景、工作方式等，仍然没有结果。看上去，团队中“人”的因素并不重要，不管成员性格内向还是外向，是有专长还是博学，扮演的角色是工蜂还是蜂王，或是以上任何组合。
有趣的是，谷歌团队一开始审视“方式”，或者管理团队运作的不成文规则，研究就取得了突破。他们的发现与埃德蒙森15年前在医院研究中的发现一致：心理上有安全感的团队表现得总是优于那些缺乏心理安全感的团队。
但心理安全感与团队自我意识有什么关联呢？跟踪调查医院团队几年后，埃德蒙森开始了另一项调查。这次是一家生产办公家具的公司，她通过采访、调查和直接观察（也就是说，她基本上拿着笔记板观察人，这也是我最爱的消遣方式之一）广泛研究了50多个团队。事实再一次证明，当团队成员心理上感到安全时，他们会更自在地提出问题，更敢于面对现实和说出真相，也肯定会更加成功。实际上，具备心理安全感的团队表现更好的准确原因在于，他们拥有较高水平的自我意识。
值得注意的是，对于知名企业来说，心理安全感不仅能提升团队士气和工作效率，也有助于公司塑造良好的公共形象。艾德·卡特姆说，因为皮克斯的主管告诉下属们真相，他们自然就意识到保密的重要性。结果就是，皮克斯再也没有向媒体透露过任何消息，即使在要被迪士尼收购的考察期间，也是如此。甚至当卡特姆、约翰·雷斯特和史蒂夫·乔布斯向员工们宣布这笔交易时，都没有人向总部大楼外的记者说过一句话。
现在来看一个例子，看看领导者怎样才能建立这种告诉彼此真相的安全感。经历了极其紧张的一周后，新的一天即将来临，李维·金（前文提到过的那位企业家）睡前查看邮箱。因为一个始终困扰着公司的问题，他在发送的最后一封邮件中怒斥自己的合伙人。但邮件发出去的一瞬间，他便知道错了。他的语气其实可以不必那么粗鲁。平常秒回邮件的合伙人这次过了整整24小时才回复他，李维知道自己这次真的搞砸了。合伙人的回复严谨且直接，指出李维的语言过于粗暴，并礼貌地问道他是否也有这种感觉。
第二天早上第一件事，李维便找到合伙人。“真的对不起，”他说，“我不知道当时自己在想什么。那时候很晚了，我很累，犯浑了。”合伙人接受了他的道歉。但李维没有拍拍自己的背继续前行，而是很有自知之明，从自己的失态之举中看到了更大的机会。在公司下个月的例会上，李维把自己的电脑连上了会议室的投影仪，打开了那封让人不愉快的邮件。他看到大家盯着邮件，一脸难以置信的样子。“有人认可这封邮件吗？”李维问道。大家摇摇头。“那好。现在来谈谈我哪里做错了。”然后，他们进行了一场坦诚的讨论，分析这封邮件为何会如此粗鲁，并就李维应该怎么做的问题达成了一致。尽管这场讨论肯定会令人不舒服，但李维挺过来了，因为这一活动也为团队提供了一次学习机会。
意料之中的是，对于想要培养团队心理安全感的领导者来说，第一步就是要建立信任。这一步固然很重要，但光是信任对培养心理安全感还不够。拥有心理安全感的团队不仅要相信成员们把彼此的最大利益放在心上，还要更进一步尊重、关注和关心彼此。为了做到这一点，要直面每个人的缺点和缺陷。实际上，谷歌的研究项目发现，心理安全感最重要的因素就是脆弱，或者说愿意公开承认自己的失败，而这一点必须从顶部开始。“许多领导者，”李维·金说，“认为‘对，承认自己脆弱是安全的’。”但他们并不愿意承认这一点。我不能只是象征性地在这里空谈，而必须要向公司的所有人展现，犯错误是可以的，因为我们原谅每个人，预设意图是积极的。
诚然，正如美国研究教授兼作家布琳·布朗在《活出感性》（Daring Greatly）一书中说的那样，这样做时常会令人感到恐惧，甚至让人觉得是错误的，对那些执掌权力之人来说尤其如此。我曾经与一个成功的主管合作过，在职业生涯早期，他将脆弱视为一种弱点。“如果我一旦有所暗示，”他告诉我，“自己犯了错误，就觉得团队不会再尊重我。”但随着时间的推移，他意识到真相恰恰相反。正如道格·萨特尔斯所说：“久而久之，我发现保留一点脆弱，会让人们更尊重你，尤其是当你愿意承认脆弱的时候。他们会转身离开，说‘天啊！我总有一天也会搞砸。但可能也没关系，公开与大家谈论一下也不是坏事’。”
除了要身体力行展示脆弱的一面，领导者还可以通过共同努力确立清晰的规范[22]培养有心理安全感的团队。几年前，我被请去帮助一个领导团队，该团队按照其策略规划进程，在一家知名医院监督其对妇女儿童的服务质量。团队新晋升的主管翠西与4名护士长的任务就是保持团队的竞争力。这家医院被视为这座城市的“宝贝医院”，许多人，包括无数的社会名流，都会不远万里来到这家医院就诊。但近几年，当地出现了几家颇具竞争力的医院，为病人提供当时闻所未闻的服务，比如豪华住院套房、私人厨师以及全新医疗设备。翠西的团队不得不努力保持竞争力，不仅要提供世界级水平的医疗护理，还要提供五星酒店一般的一流服务。
有些主管只想大把砸钱，升级住宿条件，或试图在便利设施上抢占上风，但翠西与团队却想得更长远。明白了告诉彼此真相有助于实现目标后，他们决定致力于让部门里的护士和技术人员在一个更安全、更支持自己的地方工作。
所以在制订商业计划之前，我们首先要坦率地谈论一下翠西的团队是如何运作的（也就是过程的核心部分）。他们承认，尽管通常在一起工作很好，但有时还是会紧张，只是没人愿意说出来。因此，我建议制定一套团队规范。我告诉他们：“这样做的目的就是在你们的团队合作规则上达成一致。什么样的行为会帮助你实现自己的方案？你想要创造哪种氛围？你需要怎么做才能使团队既安全，又能给予大家支持？”为了定义这些行为，我们采用了前文提到过的开始/停止/继续模型（虽然我觉得这一模型在个人层面上并不是很有效，但它为团队提供了一个通用的框架，来讨论哪些行为有效，哪些行为无效）。
翠西团队最终的规范清单是这样的：
• 不传流言：进行公开、诚恳、安全的交流。
• 永远直面当事人：本着相互支持的精神，彼此进行艰难的对话。
• 在商言商：进行关键性谈话，仍然保持良好关系。
• 做最好的假设：在员工、病人和医生面前互相支持。
• 练习宽恕：我们是人，是人就会犯错误。指出错误，继续前行。
为了让这些规范成为有效可行的文件，而不是在抽屉里转头就被遗忘的东西，他们在办公室和会议室贴满了规范清单，提醒大家时刻牢记。当团队成员的行为符合规范时，他们会互相称赞；不符合时，会指出来。最终，他们将这些规范带到了团队中，进而扩展至整个部门。大家越来越好的表现毋庸置疑：员工敬业度在不到一年时间里从71%升至86%；这家医院成为全美163家医疗机构中排名前10的医院之一；他们甚至设法在日益萎缩的市场中继续发展自己的业务线。翠西与团队发现，投入时间和精力去制定一些简单的规范，让领导团队拥有心理安全感，最终收获了丰厚的回报。