在压力、创伤、不确定性和变化之下的领导工作
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领导者对社会环境的影响尤为强烈。作为社会部落中的主导角色，领导者设定了通常被称作“命令氛围”的整个群体的社会和情感基调。因此，他们可以对他人的调适和失调水平产生异常强大的影响，对集体耐受窗宽度的影响可以说也是最大的。
我曾经亲身体验过在耐受窗较宽的领导者带领下的包容、协作且多元化的工作环境及其好处，以及在纵容歧视、骚扰或微侵犯滋生的恶劣氛围中工作的代价。实际上，我之所以对训练他人更好地调节自己的应激水平充满热情，在一定程度上正是因为我个人曾经在有害的排他性组织中遭遇过暴力和创伤。回避冲突、士气低落、冲动性和反应性决策，以及不道德和越轨行为在领导者自身失调或压力过大的组织中比比皆是，而这并非巧合。
领导者至少会从两个方面影响他们的下属在压力、不确定性和变化之下的反应。从思考脑的角度来看，领导者可以影响下属对压力和创伤性经历的解读。[10]
然而，从生存脑的角度来看，领导者是下属潜意识的依恋对象。只要下属的神经感知认为领导者能够关怀他人且公正，那么哪怕严厉的领导者也能得到下属的爱戴。当人们认为领导者有能力、诚实、值得信赖，而且能够与下属的生理、智性、精神、社会和情感方面的需求相协调，那么这些领导者就能赢得下属的信赖，进而因此提高自己韧性。
这种协调的关系让下属们感到自己的领导提供了典型的安全依恋模式下的“安全家庭基础”。而这反过来也会让下属们乐于探索、学习、创新、试错和成长。安全的基础有助于下属认识到自己能够承担风险，表达观点，充分参与组织决策，以及面对困难。和我们早期的依恋对象一样，耐受窗较宽的领导者可以帮助我们培养拓宽个人耐受窗和集体耐受窗的特质。一个有调适能力、精力充沛，且身处耐受窗之内的领导者能够传达一种平静而有创造性的影响力，这有助于整个集体产生好奇心，形成态势感知，创造性地解决问题，即兴发挥并与他人建立联系。
相反，如果领导者处于失调状态，那么他们的应激反应会在整个集体中蔓延。这位领导者可能会传达极度亢奋的状态，比如愤怒、恐惧，抑或极度消沉的状态，比如冷漠、绝望、受害者心态或无力感等。这种传染性增加了所有成员采取不安全防御和关系策略的可能性，包括暴力、回避冲突、闲言碎语、防备、不尊重、偏执、说谎、冷漠、退缩或优柔寡断等行为。他们也更容易做出不道德或越轨行为。领导者的失调状态还会侵害整个团队合作、适应和学习的能力。
特别是在充满不确定性和变化的时期，人们希望自己的领导者可以做得更好。他们期待领导者能够引领和帮助他们面对困惑与痛苦，并且找到前进的道路。他们希望得到保证，也就是尽管环境动荡不安且困难重重，但他们依然在向着正确的方向前进。
然而，压力和不确定性环境的某些特征不利于领导者成为高效的“救世主”。压力会增加每个人的消极偏见，缩小每个人的视角。压力也会缩小领导者的决策范围，让他们依靠更少的输入信息，接纳更少的观点。他们更容易受到偏见的影响，他们尤其喜欢可以证实自己观点的信息。处于失调状态的领导者也更有可能退缩，限制信息流动，让更少的人参与决策。为了控制自己的焦虑感，他们也更有可能在管理上事无巨细，设定严格的控制机制。这些行为往往会让下属变得更加冷漠、无能为力，同时也会让他们产生更多怨恨。
我曾经培训过的许多高层领导人都曾抱怨说，时间压力让他们无法创造必要的空间来感知自己生存脑的线索，聆听自己内心的智慧，以及将自己的身心系统保持在耐受窗之内。他们中的许多人都是勤勉的成功人士，他们之所以能够取得成果，是因为他们逼迫自己和他人努力工作，而他们也因此得到了回报。他们承认，为了给下属树立榜样，自己常常会利用应激反应周期来减少睡眠时间并人为地调动能量，以超越自身的极限。而这些选择只会进一步缩小他们的耐受窗。
他们的决策因此受到了影响。他们过分关注为短期需求“救火”，反而忽略了长期任务。这种注意力上的焦点在他们的组织中层层传递了下去，因为每个人都跟着他们的领导者优先考虑眼前而非最重要的事情。另外，他们表示自己因为没法满足组织的需求而感到精疲力竭。他们承认自己忽视了在日程安排中预留“空白时间”的需要，而且忽视了对自己的照顾。
然而，一旦他们理解了耐受窗，特别是领导者的耐受窗在为组织的其他人提供安全基础方面的关键作用，他们便会明白，领导者的自我关爱是帮助他们所在组织繁荣发展的一个毋庸置疑的因素。
简而言之，将自我关爱放在首位以保持调适状态的领导是更加优秀的领导者。让自己获得充足的睡眠，坚持参与身体和心理健康锻炼，在亲密关系上有所付出，关注自己的智性、情绪、生理和精神需求，他们由于通过这些方式拓宽了自己的耐受窗，因此能够巧妙地应对自身和组织所面临的挑战。
此外，他们也能够更有效、更深思熟虑地设定目标，表达个人和专业愿景。他们更擅长帮助自己的团队看到大局，创造共同的目标。他们也更有可能让自己的团队实践新的业务方式，客观评估结果，与团队一同学习和调整。他们也更有可能容许事情发展下去，继而能够及时采取有效的应对方式，而不是试图强行加入不恰当的应急方案。
这些领导者更有可能清晰地看到和认清整个局势，哪怕是事情不好的方面，然后说出真相。他们更有可能做正确的事情，哪怕这么做很难且得不到认同。他们更有可能清楚地看到自身和下属的优缺点和局限性，而这有助于他们组建具有互补技能的团队。他们的防备心较弱，而且更乐于接受反馈。他们更有可能培养出一个充满尊重、幽默感、人与人的连接及创造力都欣欣向荣的多元化工作场所。他们更有可能为团队创造空间，让他们的思考脑和生存脑有效地应对挑战和变化。
也许最重要的是，那些优先考虑自我关爱并因此而保持调适状态的领导者向自己的下属发出了这样一个信号，即自我调控是其使命中的一个至关重要且不容置疑的方面。实际上，如果整个组织中只有一个人能够保持拓宽耐受窗的习惯，那么在理想情况下，这个人就是领导者。当他们真的在心理韧性方面表现得言行一致时，这些领导者就可以帮助下属打破来自社会的矛盾信息及其有害后果。他们可以帮助人们形成新的社会价值观。因此，整个组织也会优先按这些价值观行事，同时拓宽集体的耐受窗。