福特公司的重新崛起

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2006年11月清晨，天气寒冷，福特汽车公司总经理马克·菲尔茨来到位于美国密歇根州迪尔伯恩市的公司全球总部，径直走到11楼的雷鸟会议室。他估计，自己有50%的概率会在今天离职，不再担任美洲地区的总裁一职。

当时，福特公司濒临破产。由于生产周期过长，汽车质量骤降，人工成本太高以及燃油价格日益上涨，福特公司的商业模式越发难以为继。公司在国内市场和国际市场上都失去了竞争力，在过去15年里丢掉了25%的市场份额。[1]但这些失败绝不是因为领导者不作为而造成的。

44岁的董事长兼首席执行官比尔·福特4年前接管了大权，极力挽救曾祖父创办的公司。他聪明，有过人的洞察力，为人谦逊，工作尽职尽责，这似乎与其显赫的成长背景有些不搭调。比尔在2001年承担起这份重任时，承诺让公司在5年内的收益达到70亿美元。尽管同年公司就开始赢利，但截至2006年，福特公司仍面临历史上最严重的年度亏损——大约170亿美元。经过5年艰苦卓绝的奋斗（5年间比尔从未拿过任何薪水），最终，他不得不面对现实：靠自己是不可能挽救公司的。

实际上，整个公司的问题比表面看上去的问题要多得多。商业模式存在缺陷，未能很好地应对日益激烈的全球竞争，而这仅仅是大病来前表现出的症状而已。美国知名记者布莱斯·霍夫曼在《美国偶像》（American Icon）一书中这样描述道：

比尔·福特发现自己无法克服一种根深蒂固的野心家文化，这种文化抵制所有变化，主张将个人成就放在公司成功之前。在钩心斗角的办公室里，主管们用尽心思让他人的努力白费力气；在工厂，工会主席满怀嫉妒地为员工争取丰厚的利益辩护，对任何试图提高生产率的做法不予理睬，甚至发出嘲笑。[2]

换句话说，该公司的文化彻底破碎了。2006年7月，比尔向董事会宣布自己无法应对这一挑战[3]，“这家公司对我来说意义非凡，我有许多与它密不可分的事情，但唯一搞不定的事就是自我……帮我找个解决办法吧”。[4]尽管其继任者被认为创造了公司历史上最令人震撼的崛起，但正是由于比尔坚定的自我意识，才使得这一切成为可能。

帮助比尔的就是时年61岁的艾伦·穆拉利，当时是波音商用飞机部门总裁兼首席执行官。根据记录，这位精神饱满、一头红发的美国堪萨斯州人技术超群，他管理的公司成绩斐然。最重要的是，他曾创造了戏剧性的逆转。在波音公司任职37年后，穆拉利不仅将公司从“9·11”事件后濒临破产的境遇中挽救回来，还领导设计了波音777飞机，这项5年50亿美元的计划使波音公司在接下来几年的竞争中遥遥领先。

2006年9月5日，穆拉利来到福特公司全球总部。显而易见的是，他与前任的作风有着天壤之别。在一个充满狂妄、隐秘和偏执的行业里，穆拉利为人坦率，平易近人又非常谦逊。他在员工餐厅就餐，会通过拥抱、亲吻或拍拍背的方式问候陌生人。那些把穆拉利的亲和误认为缺陷的人很快便醒悟过来。他的一位朋友曾说道：“不要把艾伦的微笑误认为是缺乏目的或意识的表现。这个人有着像钛一样坚硬的毅力。”

穆拉利知道福特公司要想逆袭，根本挑战并不在于提高燃油效率标准，或简化产品组合、控制成本（尽管这些事也都要做），而在于改变公司的文化，从神秘、墨守成规、孤立的文化转变为更加开放、协作和透明的文化。在自己就职首席执行官的第一场新闻发布会上，穆拉利明确表态，真相就是王道。当被问及开什么车时，他的回答让记者大为震惊：“雷克萨斯，它是世界上最精致的汽车。”（值得一提的是，福特公司的高管们也不开福特汽车，私下里开捷豹、路虎，将车停在公司的地下车库里。他们只是从不向记者承认罢了。）

有件事从一开始就很清晰明确：如果穆拉利要改变公司文化，他就不得不从自己的管理团队开始着手。穆拉利提出的第一项挑战就是，每周召开会议总结业务状况，他将这称为“业务过程回顾”（Business Process Review，简称BPR）。BPR会议代替了所有其他不得要领、效率低下的公司层级会议，其目的就是建立正确意识，确定每个人了解计划、计划的现状以及公司正面临的现实挑战。

BPR会议在每星期二早上7点固定召开，管理团队的每位成员都必须参加。他们会回顾多达320项指标，从车辆启动到收益来源，再到生产效率。每项指标都配有一种颜色：绿色表示发展良好，黄色表示有潜在问题，红色表示存在确定无疑的问题。9位高管每人有10分钟时间做一个简短报告，描述“他们为全体利益相关者打造一个令人振奋、切实可行、有利可图、茁壮成长的福特公司各自所取得的进展”。穆拉利强调，这一会议是安全可靠的，没有人会在提出问题方面犹豫不决，也没有人会因为讲真话而受到惩罚。他告诉大家这是一个学习的过程，因此如果他们对一些事情不知情的话，是可以接受的。“我们下周再来到这里……我确信你到时候就会知道了。”[5]

福特公司的首次BPR会议发生在2006年的9月28日，穆拉利的团队紧张地来到雷鸟会议室，完全不知道即将要发生什么，许多人带着助手，手里都拿着沉甸甸的三环活页夹。他们在一个大大的圆形木桌旁就座，穆拉利宣布会议开始。首先，他重复叙述了自己的愿景：大家像一家优秀的国际企业那样齐心协力，致力于成为汽车行业的领头羊。为了实现这一目标，穆拉利提醒他们，每个人对业务领域发生的一切都要保持开放心态。“这是我知道如何运作的唯一方法，”他说，“我们要让每个人都参与进来，需要每个人都拥有自我意识。我们会共同努力，把红色指标变为黄色，然后变为绿色。”

尽管前几次BPR会议时间要长达7个小时，但到了10月，团队已经找到了节奏。但不幸的是，这一过程尚不能令人满意。公司正面临着会导致灭顶之灾的风险，这是事实，但每位主管在每次会议上展示的每张图表都是绿色的。布莱斯·霍夫曼戏谑地称其为“除了牛粪学，一无所有”。[6]事情远非“绿色（健康正常的情况）”，离正常情况还相差甚远，穆拉利也清楚这一点。

有一周，穆拉利再次看到一张张嫩绿的图表后，再也受不了了。他打断了会议：“这一年眼看着我们就要损失170亿美元，然而所有图表都是绿色的。”没人说话。他说：“你们觉得哪里有什么不对劲儿吗？甚至也许只是一件微不足道的事？”

会议室一阵沉寂。大家缓缓挪了挪椅子，眼睛都向下盯着皮鞋，不敢抬头。主管们嗅到了危险的讯息。他们清楚地知道，一旦出现红色指标将会发生什么：桌上摆放的全家福相框在午餐之前会被放到一个硬纸盒子的底部。所有练习根本就是一个圈套。

穆拉利试图消除他们的担忧。“我们面对秘密毫无办法，”他说，“但我想的是，大家可以分享一下自己的看法，互相帮助。”他又环视了一下会议室。椅子再一次被缓缓移动，大家仍低头盯着皮鞋。前任领导在任时，主管们一旦提出问题，就会感到忐忑不已，这位新上任的首席执行官难道有什么不一样吗？

随着日子一天天过去，练习还是老样子，一张张图表都是绿色的。当然，真相远非如此。比如公司大力宣扬的首辆跨界汽车“福特锐界”，当时该车被大量投入生产。但投放市场仅仅几周后，位于加拿大安大略省奥克维尔的生产工厂便发现，这款车升降尾门的制动器存在问题。总经理马克·菲尔茨无疑要为此负全责，他毫无选择，只好叫停这一项目。

一万辆正在装配线上的福特锐界被叫停，菲尔茨也自身难保。他认为这次事件简直是场灾难，可能会让自己丢掉工作。毕竟，在穆拉利到来之前，他负责福特公司的转型战略，他怀疑自己对新上任的首席执行官来说是个威胁。过了很长时间，全公司都流传着他即将被解雇的谣言。锐界的业务已经跌到了谷底。但菲尔茨认为自己可以帮同事做最后一件好事：对穆拉利虚张声势一下。必须有人确定他是不是有真本事，他想，如果我要走，最好是带着荣耀离开。[7]

菲尔茨与其团队一起为第二天的BPR会议做准备时，他决定把产品发布的指标标记为红色，心想着反正自己一无所有，所以也无所畏惧。

“你确定要这么做吗？”菲尔茨管理团队的一位成员问道。

菲尔茨反问了一句：“产品发布状况正常吗？”那位主管摇摇头。

“那好，”菲尔茨告诉他，“我们就标成红色。”每个人都心存怀疑地看着他，好像在说：“祝你好运。”

在一个寒冷的11月的清晨，菲尔茨走进BPR会议室时，真的完全不知道事情将会如何发展。他猜，最好的情况就是自己被训斥一顿，但工作还在。最坏的情况是自己被训斥一顿之后还丢掉了工作。菲尔茨从来没想到还有另一种可能的结果。

BPR会议像往常一样开始。同事们展示了自己的幻灯片，一如既往地一片翠绿。然后轮到菲尔茨了。据穆拉利回忆，“幻灯片上出现了红色的图标。轰的一声，整间屋子的人仿佛就要窒息了”。

菲尔茨清了清嗓子，“锐界这款车，”他说，“存在制动器问题，所以不得不推迟发布。”他表示：“我们不知道如何解决，但正在努力。”穆拉利回忆说，当时大家都在想着：好吧，就是这样，马上会有两个身强力壮的男人冲进来抓住马克，把他带上车，我们从此再也不会看到他了。

接着，全场一片寂静中突然响起一阵意外的掌声：艾伦·穆拉利的热烈的掌声。“马克，你的见解很棒！”他开心地笑了，转向其团队，问道：“我们要怎么做才能使他摆脱困境呢？”一位主管立即提出一个解决方案，接着大家开始各抒己见、畅所欲言。

这次事件过后，穆拉利乐观起来，认为管理团队终于有了第一次成功的BPR会议。但到了下个星期，令人大失所望的是，所有幻灯片上还是绿色的图表。但团队在那天看到了意义非凡的一幕。他们一踏进雷鸟会议室，马克·菲尔茨就坐在正在微笑的穆拉利旁边。他不仅没被解雇，反而受到了称赞。这样一来，这群愤世嫉俗、疲惫不堪的高管便不再有所顾忌，现在真的相信这一切了，他们进入了新世界。下一周，高管们为BPR会议带来的，就是标有红色和黄色的图表。

穆拉利说，如果说在福特公司的转型中存在关键时刻的话，这次事件便是其中之一。在此之前，福特公司的高管很害怕提出问题、说出真相、给予或接收诚实的反馈。对于业务真实状况保持沉默的心理，同样也让他们对个人失败、团队弊病以及企业文化挑战方面缄口不言。但现在，团队第一次直面现实。

自此以后，团队踏上了通往自我意识的宽阔大道（此处无双关含义）。这种自我意识分为多个层面。作为个人，团队成员理解了期望，直面刻板想法和行为；作为团队，他们了解了商业环境、计划以及计划实施现状。并非管理团队独享这些信息，公司里的每个人都有望了解发展方向、各自扮演的角色以及一切事情的进展。这一信息也传递到公司之外的利益相关者那里，包括客户、投资人、经销商、供应商以及公众。

结果不言自明。截至2009年（大萧条以来最严重的经济危机期间），福特公司重新开始赢利，是美国汽车行业“三巨头”中唯一一家没有花纳税人救助资金的企业。到2011年，福特公司赢利暴涨至200多亿美元，这是公司有史以来第二大赢利年。

如果拥有个人自我意识意味着了解自己是谁以及他人如何看待自己，那么一个拥有自我意识的团队，在集体层面上也会追求这样的认知。更具体来讲，拥有自我意识的团队会经常评估和处理5件事，我将其称为集体洞察力的五大基石。第一，团队的目标，他们想要努力实现什么。第二，进展状况，他们进展如何。第三，实现目标的过程，他们是如何实现目标的。第四，关于商业和环境的设想，一切是否有效果。第五，个人贡献，每位成员对于团队的表现有何影响。

有了集体洞察力之后，拥有自我意识的团队效率更高，更具创新性，如果员工成为其中一员，收获会更大。[8]不幸的是，正如许多人所证实和许多研究表明的那样，很少有团队天生就具备自我意识。毕竟，缺少了令人讨厌的职场关系，人们想要培养自我意识是相当难的。虽然从理论上来说，老板每年要告知我们绩效评估的结果，而同事并没有义务这么做。尽管每天与我们一起工作的人通常最了解我们表现如何，但他们往往最有可能保持沉默。[9]这一普遍的矛盾不仅会削弱我们的信心，引发心理的偏执（记住，同事可能和所有人分享了对你的看法，唯独没告诉你），还可能会损害团队的集体成功，甚至是致命一击。

诚然，集体洞察力的五大基石不容易实现。沉默效应不仅使人们不愿分享这一信息，还经常会把个人反馈视为“可有可无”的要素，而非成功的重要因素。尽管领导者应该尝试严肃地说出真相，但也不必为没有这样做而灰心丧气。通过正确的方法和持续付出，你就能营造出一种鼓励所有领导、员工沟通和反馈的文化。在这种文化下，诚实胜过权力层级，就连职位最低的下属也敢大声说出问题所在。

具体来讲，领导者要想有一个拥有自我意识的团队，必须具备三大构建模块。第一，如果团队没有一个以身作则的领导者，这一过程会被认为是虚假的，甚至是危险的。第二，如果不能坦诚地讲真话，那么出现坦诚反馈的概率几乎为零。即使这些都具备了，你也需要一段持续的过程，与穆拉利的BPR会议类似，以确保交流反馈不是一次性的，而是植根于团队文化中。

我们要更加细心地熟悉每一个构建模块。在此之前，要注意一个极其重要的点。假如团队缺乏一个明确且有说服力的方向，你就会首先失去拥有自我意识的理由。想象一下，如果艾伦·穆拉利的福特团队开始召开BPR会议时，没有一系列坚定、相互理解的目标，结果会怎么样呢？就像穆拉利解释得那样，“如果没有伟大的愿景、明智的策略和详细的计划，实现自我意识的过程完全就是空谈”。换句话说，如果团队不知道自己的目标，他们就会失去实现自我意识的“理由”，努力实现的过程也会因此变得无聊、缺乏意义。