第四部分集体自我意识

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第八章

构建团队自我意识：领导者、坦诚反馈和持续性

真相无可辩驳，恶意可以攻击它，无知可以嘲笑它，但归根结底，真相就是真相。

——温斯顿·丘吉尔

迈克出现在门口时，经理面带微笑地看着他。迈克是名航空工程师，才华横溢，是这位25岁经理招聘的第一名员工。没用多长时间，经理就越来越喜欢他了。

“迈克，”他说，“看见你真好，进来吧。最新的协调表带了吗？”

“带来了，”迈克说着，用力地把表格拍到桌子上，“但在你提出任何改动之前，我只想告诉你，我要辞职。”

经理惊呆了。一直以来，他都向迈克传递着他注重细节和追求卓越的想法，同时不遗余力地帮助迈克解决工作上面临的所有挑战。“什……什么？为什么要辞职？”他结结巴巴地说道，脸上的笑容不见了，代之以恐慌。

“因为你要把我逼疯了！”迈克说，“这已经是我第14次修改了！”

“但我只是想——”

“当前的效益正在下滑，经理，”迈克说，“我只是觉得如果离开的话，对双方都有好处。”

经理感到极为震惊，几乎说不出话来。“我不希望你离开，”他恳求着，“我能做些什么让你留下来呢？”

还没等经理说完，迈克就大喊道：“不！我必须离开你！”然后突然走掉了。这位惨遭拒绝的经理意识到自己的管理出了问题，他无助地望着窗外。

过了几天，这名经理问迈克是否愿意说出自己到底哪里做错了，迈克告诉了他，包括折磨人的细节。很明显，这位年轻的领导者有一个很大的问题，他吹毛求疵的管理风格越过了微观管理的界限：似乎认为自己的方式就是唯一方式。他一直在尝试教会迈克完全像自己一样思考、工作，甚至希望他和自己一模一样。尽管迈克想要向他学习，但他肯定不想成为和他一模一样的人。

这名经理永远忘不了这一反馈。尽管听上去令人难以接受，但事实证明，这无疑是一次警钟时刻，标志着他踏上一段不可思议的旅程。这名当年25岁的经理艾伦·穆拉利成为一位自我意识独角兽，也将是未来的首席执行官，他挽救了两家美国最具代表性的企业——波音公司和福特汽车公司。

2012年，在母校堪萨斯大学的毕业典礼上，穆拉利发明了一个术语“宝石”，用来形容那些意外的洞察力时刻，这些时刻挑战了自己是谁的观念。“一块宝石，”他解释道，“指的是一种学习方法，能够让我们重新评估自己在做什么。”而穆拉利那天从迈克那里得到的宝石就是，试图把员工塑造成另一个自己的做法是错误的。作为一个领导，他的角色并不是控制下属的一举一动，而是帮助下属，为他们创造机会，教会他们正确的方法，允许他们犯错，让他们对自己的行为负责。

穆拉利讲述这段故事时，抓着我的胳膊开心地笑着。他感叹道：“在管理生涯初期，迈克便让我意识到这一行为，我真幸运！你能想象如果几年来或者几十年来都没人告诉我这一点的话，那会怎么样吗？这是多大的礼物啊！”

截至目前，我们已经从个人层面了解了自我意识。在本章中，我们将探索拥有自我意识的团队和组织是什么样子，你作为领导者要怎么做才能使团队和组织拥有自我意识。正如穆拉利在年轻时学到的那样，这样的团队首先要有一名拥有自我意识的领导者，致力于让团队和组织都关注洞察力。实际上，穆拉利认为这种培养集体意识的热情，是其事业取得巨大成功的关键因素之一。他告诉我：“每次当你发现一些东西不适合自己、团队或组织时，你便拥有了一块宝石。这块宝石为人们指明了努力的方向。我真的想不出有什么比这一点更激动人心的了。如果你不知道正在发生什么，那才是真正令人害怕的。”

本章也会帮助你在自己领导的团队或公司中发现这样的“宝石”。尽管我们会把注意力主要放在职场中的团队，但你同样有可能在职场之外找到其他的应用场景：直系亲属大家庭、宗教或社区团体、学校项目、家庭教师协会、车库乐队、啤酒联赛冰球队等。（顺便说一句，如果你在正式或非正式的领导位置上，我会在下一章向你介绍如何应对缺乏自我意识的老板和同事。）不管你领导的是什么样的团队，有一名下属还是1 000名直接下属，都不可能一拍脑袋让大家不顾对方感受、坦诚对待，以此来培养集体意识。实际上，在没有打好基础的前提下，你可能会发现眼前的麻烦比刚开始的还要多。尽管很少有团队一开始便拥有自我意识，但施以正确的方法，大多数团队是可以建立自我意识的，并收获这种洞察力带来的丰厚回报。

第四部分 集体自我意识

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