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索科尔的记录并非完美无瑕。正如有句话说：即便你有时能打出0.406的平均打击率，也不能保证没有意外出现。在职业生涯中，他自认为至今最大的一次失败发生在20世纪世纪初，他决定投资一种新方法以清除中美能源控股公司在加利福尼亚州地热井里的锌。这种技术在实验中是奏效的，但在实地运用时彻底失败了，让公司损失2亿美元。索科尔反思此事时，认为当初应该再做一些指引性测试。他说：“我犯的最大的错误就是当我批准这个项目时，却在内心深处感到这是个错误。从那以后，我一直用这个事例教导年轻的管理者：要注意倾听你的直觉，这非常重要，特别是当直觉告诉你千万不要做某些事的时候。”当他把这个坏消息报告给巴菲特时，老板只云淡风轻地说了句：“别养成习惯就行。”
去年4月，索科尔再次受到冲击，因为奥马哈的一位法官对中美能源控股公司开出了3200万美元的罚款，因为他发现在20世纪90年代，该公司为了迫使菲律宾的一个水力发电项目中的少数股东退出，“蓄意”错误地计算未来的利润。索科尔坚决反对这项裁决，公司正在提起上诉。
尽管遭遇了如此挫折，但每当伯克希尔哈撒韦公司这架庞大机器的某个“部件”发生故障时，索科尔仍然是巴菲特派出的“修复”先生。那么，当索科尔空降之后会发生什么呢？让我们看看利捷公务航空公司的故事吧。
2009年8月中旬，利捷公务航空公司的资金和客户都不断流失。公司创始人兼首席执行官理查德·圣图利草拟了一封辞职信，巴菲特接受了他的辞呈。当时的情形对他们二人来说都是非常痛苦的。巴菲特把圣图利当朋友看待，还在伯克希尔哈撒韦公司2003年的年报里，将他描述为“卓越的首席执行官”。
曾在高盛集团做过银行家的圣图利，于1986年开创了飞机行业的产权共享模式；到2009年，利捷公务航空公司共有842架飞机，3500名飞行员，总收入达31亿美元。圣图利签署过《禁止诽谤公司协议》（nondisparagement agreement），因此未对本文发表评论。
圣图利发现，大部分飞机所有人一年只使用飞机几百个小时，于是他想出了产权共享的概念。为什么不把获得所有权的昂贵成本拆分开来，这样做，还可以免去聘请飞行员和维护飞机的麻烦？如今，利捷公务航空公司的客户通常在例如5年内购买飞机1/8的所有权，如果使用飞机还要另外支付每小时5000美元的费用。由于利捷公务航空公司拥有庞大的机队，因此它能保证所有人，在提前4小时通知的情况下都能得到飞机；不一定是他自己的那架，但肯定是同一机型。
巴菲特和他的家人以及伯克希尔哈撒韦公司的许多高管一直都是对利捷公务航空公司非常满意的客户。巴菲特非常喜爱这家公司，他喜欢在股东大会上向伯克希尔哈撒韦公司的股东推销这项服务，有时还会在股东大会上展示这些喷气式飞机。巴菲特旗下还拥有内衣品牌鲜果生活（Fruit of the loom），他在2001年的一份报告中写道：“如果你购买了一架飞机的分时所有权，我们甚至有可能额外赠送一盒三条装的短内裤或平角内裤。”可是，自从巴菲特在1998年以7.25亿美元的价格买下利捷公务航空公司之后，连赚回伯克希尔哈撒韦公司的投资本钱都困难。
共享产权业务就像管理航空公司一样，恐怕还要更为复杂。想象一下，短短4小时提前预约，就要把客户送往目的地。这就不仅要有可供使用的飞机，而且还要有可值飞的飞行员、机组乘务员、维修人员及餐饮服务，一切都要在合适的时间出现在合适的地点。每年利捷公务航空公司仅用于培训飞行员的费用就高达1亿美元。哥伦布总部还有自己的天气预报专家，追踪天气变化，预报可能的航班延误。
利捷公务航空公司那些富有的客户已经过惯了予取予求的生活。一位G-5公务机的所有者只用白色的“舒泰龙”的杯子喝咖啡，机组人员不得不四处寻找这样的杯子，然后将其放在他的座位旁边。该公司一位飞行员回忆说，有位乘客从丹佛飞往洛杉矶只是为了理发，随后又返回了丹佛。这位乘客是只贵宾犬，其飞行花费了32000美元。
到2009年8月为止，金融危机对利捷公务航空公司的打击异常惨重。一些高管再也不希望被人看到登上价值5000万美元的湾流公务机。尽管底特律的那些首席执行官还是坐着私人飞机去参加美国国会有关救助计划的听证会，但也未见得对公司起到实际帮助。其他人则负担不起这样的费用了。利捷公务航空公司的合同保证以合理的市场价格回购所有人的股权。背负沉重压力的华尔街巨头苦于卖不掉自己的房子、艺术品或者马匹，但他们却紧紧握着伯克希尔哈撒韦公司回购他们飞机的合同保证。飞机所有人开始以前所未有的势头出售手中的飞机股权。当时的该公司某位利捷公司高管说：“我们如临深渊。图表上的曲线仿佛是六面旗主题公园里的超人过山车。”公司的账面上出现了巨额未售出的飞机价值，有些付款甚至还不到40%。
由于局势恶化，索科尔取代圣图利出任公司首席执行官。8月初，他飞赴哥伦布利捷公司总部视察时，发现公司存在两个主要问题。首先，新购买的飞机太多了，导致公司债台高筑。其次，据索科尔说，公司的组织形式太不规范，以致影响了工作效率。索科尔开始分发他的管理小册子。不久之后，他便意识到“修复”公司远比他想象得困难。
在20世纪的最后25年里，极富个人魅力的领导者圣图利在公司构建起了强大的公司文化。许多员工感觉公司就像他们的大家庭，他们愿意付出额外的劳动以保证这个庞大而繁复的企业每天正常运转。但凡有人需要帮助，就能得到帮助，员工互相代班的情况很常见。
索科尔面临的挑战就是，如何在不破坏独特的公司文化的前提下，彻底改变公司。但是，公司高层却希望一切保持原样。索科尔在会议上提议卖掉飞机或者削减成本，高管们却极力反对。不久，索科尔就变得很沮丧。当时管理运营部门的比尔·奥尔森（Bill Olsen）说：“索科尔拒绝采纳建议、批判性的辩论或建设性的批评意见，这点在公司内尽人皆知。如果你在会上挑战他，他就会狠狠地瞪着你，而且你很快就会被他遗弃。”奥尔森离开管理岗位后，又当起了公司的飞行员。索科尔的回应是：“这并不属实。我的管理风格是协同合作型的。”
尽管阻力重重，索科尔还是努力推进改革，他取消了新飞机的订单，出售旧飞机，将债务从19亿美元减少到13亿美元，他还削减了大约1亿美元的成本，这足以让公司运营实现盈利。他的改革从易处着手：取消免费使用飞机的措施为公司节约了近3000万美元的开支。旧的管理体制经常允许电影明星、歌星或公司的朋友免费搭乘飞机，或者出于宣传目的给他们升舱。索科尔说：“对于这样的推广活动，我们也许只能创造两三百万的价值，却要花费掉3000万美元的成本。”他还取消了公司每年为客户举办的且花费不菲的拉斯维加斯扑克牌锦标赛活动。
紧接着就是裁员。圣图利此前已经削减了约4%的工作岗位，现在又裁掉5%的员工，并且暂时解雇了近500名飞行员，员工总数因此降至6400人。他说，由于公司的飞机数量减少了，所以不再需要那么多员工。许多高层管理者极力反对这样大幅度的裁员，他们认为服务质量会因此大受影响。不久之后，公司批准了近一半高管的辞呈。其余人员要么被重新分配，要么自行离开。
索科尔坚决认为公司老早以前就该进行重组。他说：“管理紊乱的一大好处就是你很难衡量每个人的能力，因此高管们会互相拍着肩膀，吹捧说他们工作出色，而实际上根本没有办法衡量他们的工作。”公司一位高管管理的销售区域已经陷入亏损，可他还是得到了数百万美元的奖金。