第八章成为叛逆领袖

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“扁平化”和叛逆领导力的八原则

在当下的事务中，人人都应享有平等的表决权。

——传奇黑巴特海盗船章程第一条

18世纪早期一个酷热的夏日，一船海盗正驶离弗吉尼亚海岸，此时望风的海盗发现一艘向南行驶的商船。海盗发起攻击，用猛烈的火枪和手榴弹冲击商船。商船的舵手受伤后放弃掌舵，船体开始乱晃，失去控制。海盗一边挥舞着斧头和短刀一边登上商船。船长吐着烟圈，随后上船。他宽厚的胸前交叉盘着肩带，上面挂着匕首和手枪。他的胡子编成小绺儿，下面还垂着黑丝带。这个时代最可怕的海盗“黑胡子”又攻下了一艘船。

黑胡子（Black Beard）是18世纪早期臭名昭著的英国掠夺者，他的名字在西印度群岛和北美洲附近无人不知。他有时候会设计偷袭，有时候也耍花招，比如先悬挂敌船的旗帜，在最后一刻才升起自己的旗帜。击倒舵手之后，海盗会用抓钩套住商船，拉着绳子跳上船。进攻结束后，他们把乘客和船员掳为人质，然后到船舱内搜寻金银珠宝。

说到海盗，我们通常会联想到暴力、偷盗以及混乱。这都没错，但海盗在航行中有着惊人的前瞻性，这一点颇具指导意义。

在茫茫大海上，一艘商船就像一个漂浮着的独裁国家。船长在商船主的罩护下通常自以为是，对船员非常严厉；水手则经常遭受殴打，超负荷工作，收入少得可怜，有时候还吃不上饭。船员士气低落，不敢提出异议，否则会被看作叛变而受到惩罚。相比之下，海盗们则采取一种更具变革性的民主形式。为了保持连续几个月航船顺利，避免叛乱，海盗们会民主地选举船长，限制其权力并保证船员对船上事宜的发言权。船员还会选举舵手解决小纠纷、发放财物补给等，除了承担这些主要职责，舵手还可以制约船长的权威。船长只在激烈的战斗中全权指挥，其他情况下船员人人平等。船长和船员对所有事情都需要投票决定：行船方向、抢夺目标、抢夺方式、逃离方向以及俘虏的处置。当票数足够时，船员甚至可以让船长降职或退位，还可能把他放逐到无人岛上或者扔到海里。当规则引起争议时，决定事务的是船员陪审团，而非船长。正如鲍勃·迪伦（Bob Dylan）在歌曲《甜美至极的玛丽》（Absolutely Sweet Marie ）中所唱，“若想逍遥法外，做人必须坦荡”。 [1]

任何海盗都可以提出不满或者担忧，而不用害怕遭到报复，因为船员受“条款”（即为确保行船顺利而草拟的章程）的保护。条款的制定过程都很民主，而且要在远航前获得一致通过。章程规定船员的权利和职责，解决纠纷的原则，还规定了鼓励船员在战斗中英勇作战的奖励和保险金。海盗船在抚恤受伤船员方面有一套极为详尽的方案。海盗可以选举和罢免他们的领导，这一点和大多数商船上的专制规定截然相反。在俘获一艘船后，海盗会询问俘虏是否想要参加进来。鉴于海盗享有相对的自由和权力，他们在闯荡中具有反独裁和自治精神，商船的水手通常都会抓住这个机会。在公海航行中，海盗会吸纳不同人种、不同区域以及不同民族的船员，从而形成了一个来自五湖四海的集合。海盗们的民主以及对习俗的蔑视意味着黑人也被一视同仁。大陆上奴隶制随处可见，但在海上，黑人海盗也有投票权，他们有权分享同等的战利品，可以携带武器，甚至可以在以白人为主的船员中当选船长。船上需要的是有能力胜任且干劲十足的甲板能手——肤色并不重要。海盗甚至掠夺奴隶庄园和运奴船，以获得能干的船员。可以说，黑胡子的海盗船比当时的美国还要民主。历史学家马库斯·瑞迪克（Marcus Rediker）写道：“海盗蔑视他们身后的世界，从而要建立起一个与其截然不同的世界。”

黑胡子的真名叫爱德华·蒂奇（Edward Teach），关于他，还有另一个令人惊讶的细节。没错，他平时编胡子而且还在胡子小辫的尾部系上黑色丝带；没错，他把小辫塞到帽子里，留着丝带在外面慢慢燃烧，让自己看起来威风凛凛；没错，他以冷血残忍著称。但在他的海盗生涯中，他从未杀过一人。当他擒获其他水手时，并不会夺其性命。他用一种聪明的18世纪营销手段打造自己及其船员的形象，在获得荣耀和财富的过程中不需要以性命为代价。

20世纪 50年代，社会心理学家罗伯特 ·弗里德 ·贝尔斯（ Robert Freed Bales）做了一项试验。他将一群大学生分为3~7人一组，对小组内的互动进行研究。这些小组没有指定组长，需要在几小时内解决指定问题。学生们互不相识，但他们都是耶鲁大学二年级的男生。尽管起初缺乏明确的小组架构，而且成员构成极为相似，但贝尔斯发现每组很快（通常是在几分钟之内）就会自然而然地出现分级。这种分级从简单的行为中流露而出，例如发言时长就标志着地位、影响和好想法。巴尔斯的发现说明，即使背景相同，成员之间也会形成基于地位的层级之分，就会有人在其他人眼里显得更受尊重、更有影响力，也更为出众。

纵观全球，群体和组织都依赖于某种社会层级形式来维持秩序和效率。群体的领导会在互动中自然产生，少数的中心人物汇聚起大部分威望。组织形成金字塔层级，只有少数人处于顶层，而大多数人处在底层。不论是人类社会还是灵长类动物社会，都依赖于这种层级结构。一起玩耍的4岁幼儿中也能看到这种层级。如果组织试图逃避或者压制这种层级，它们通常会以失败告终。

层级有一定的好处：它能满足人们渴望秩序的心理需求，让人们容易向他人学习，在生产产品或者提供服务时起到协调作用。不过，层级并不总是带来积极影响。如果以层级角色为基础来为组织内部成员和外来人士分配资源和权力，结果往往会不均衡。相比寡言少语的成员提供的建议，一位健谈的成员提出的相同观点会往往被认为更有价值。群体会高估威望较高成员的表现，而低估那些威望相对较低成员的表现，认为前者的能力更强。

层级还可能代价高昂且无效。部分原因是组织往往不能根据贡献授予地位，因而顶层的人往往在其位不能谋其职——导致决策不当，表现不佳。不合理的层级导致工作满意度低、士气低落和动机不足，还会影响员工的忠诚度，让工人感到压力巨大、焦虑不安。由于人们通常不能坦然地向老板表达想法，层级还可能压抑反对意见。一项研究分析了5 100多个喜马拉雅山探险队，发现来自等级分明的国家的队伍——比如来自非洲、亚洲或者中东地区，相比那些西欧或者美国的探险队，在探险中的幸存率较低。那些没有层级之分的组织有时被称为“扁平化组织”（Flat organization）。我更愿将其成为“叛逆组织”（Rebel organization）。一个叛逆组织——不论是一艘海盗船，还是弗朗西斯卡纳餐厅——体现着本书所讨论的叛逆天才，不会陷入循规蹈矩和盲目自大的陷阱。

如果你在加利福尼亚伯克利市的街头感到饥肠辘辘，可以到奶酪板比萨店（Cheese Board Pizza）去，这家店部分由员工所有，没有地位层级之分。店里每天只供应一种比萨。如果今天的比萨以红椒、洋葱、羊乳酪、橄榄酱、欧芹为馅料，明天的口味一定会截然不同。这种做法听起来或许有些奇葩，但确实行得通：2016年，Yelp网（美国一点评网站）用户将“奶酪板”评为美国最佳比萨店。（我去过，味道确实名不虚传。）这家店的成功或许与它的民主精神有关。这家店建于1971年，包括一家奶酪店（原有业务）和面包店。据该店网站所述，店内遵循“共享工作文化，执行高标准，维系情感纽带”。员工参与运营业务并分享利润。

扁平化结构对员工角色明确和任务清晰的比萨店有用，那对于规模较大、较为复杂的大企业有效吗？在去过奶酪板仅仅几个月后，我写了一篇关于威乐软件（Valve Software）的哈佛商学院案例研究综述。该公司的成功除了得益于《半条命》（Half-Life）和《反恐精英》（Counter-Strike）这种突破体裁的游戏之外，还受益于其蒸汽电脑游戏分发平台。威乐公司是一家依靠自有资金发展的私人公司，其单个员工的盈利能力高于谷歌、亚马逊和微软。该公司的员工通过争论和劝说做出决策。如果你想为新项目立案，只需要找到足够的人手建立团队并开始工作即可。当然，有的员工比其他人更善于劝说同事。（良好的业绩记录在此时会加分。）不过，没人拥有对别人指手画脚的权力。自从该公司1996年成立以来，就没有老板。

在成立威乐公司之前，盖布·纽厄尔（Gabe Newell）和迈克·哈林顿（Mike Harrington）就职于微软公司。他们像商船水手选择加入海盗从此踏上冒险之旅一样，选择了一条别样的路径。纽厄尔和哈林顿特意创建了一个扁平化的组织，以便给予员工最大的自由。威乐公司的员工手册这样写道：“这家公司由你们把控——顺应机遇，远离风险，你们有权批准项目，有权运送产品。”员工自己选择想要从事的项目。威乐公司的办公桌都装有滑轮，员工只需拔掉插头就能加入其他小组。

纽厄尔相信，当你赋予员工自由，他们就能释放才华和创意。自我管理可以增加你对工作的热爱以及对公司的忠诚度。不过，大多数CEO对这些优势视而不见。纽厄尔告诉我，那些从其他公司或行业跳槽加入威乐公司的员工通常会感受到文化的冲击。员工手册中有一个章节，专门指导新员工“如何淡定”。威乐公司的理念在其他公司也被尝试过，虽然没有那么彻底。20世纪40年代后期，丰田公司（Toyota）让员工全权掌控流水线，以至于即便是金字塔底端的员工在看到问题时也能叫停生产线。公司在产品质量、生产效率和市场份额等各方面提升的效果立竿见影。效仿该方法的竞争对手同样获得了成功，最终让日本轿车赢得安全可靠的声誉。这一新体系让每个员工都清楚自己如何为公司目标做出贡献。管理者赋予员工话语权和信任，因为他们意识到要想让员工专注工作，必须克服下放掌控权的担忧。丰田员工获得责任和掌控个人表现的结果是能够快速解决问题。

一项针对800多名员工的研究发现，在组织中拥有强烈主人翁意识的员工在工作中更加投入，而且工作质量和效率更高。我和同事在一项研究中要求750多名来自不同公司的员工反思他们当前的工作。我们要求部分研究对象书面描述他们认为自己在公司中拥有的观点、项目或者工作空间，要求其余研究对象书面描述他们一天的工作情形。当所有参与者回答完几个其他的无关问题之后，我们询问他们是否愿意帮助研究小组，在没有额外报酬的情况下参与一项5分钟的调查。那些拥有主人翁意识的人更可能提供帮助。当权力结构扁平化，所有人都能参与解决问题、提出想法，而不是仅由少数人说了算，这样普通员工才得以成长。

你或许对创业不感兴趣，但我们在生活中都会遇到一个选择：如何构建与他人的关系。我们可以选择以职称、成就或者发声量为参照。我们也可以选择让自己身边所有人“在当下事务中拥有平等的表决权”——这是海盗黄金时代最成功的海盗威尔士黑巴特（Black Bart）海盗船章程中的第一条。

叛逆领导力并不仅仅针对那些自以为是领导者的人。作为一名叛逆领导者，你并不需要手下有人干活。叛逆领导力意味着你愿意在一家叛逆的组织中工作，而且你支持它的叛逆做法。它意味着抑制我们选择舒适和熟悉的自然冲动。我们天生愿意被他人接受，因而通常迎合他人的观点、偏好和行为。我们很少质疑现状。我们轻易地接受现有的社会角色，潜意识中受到成见的影响。我们倾向于目光短浅地从自己的视角看问题，关注那些肯定我们的信息，这是人性。相反，叛逆者了解自己，而且清楚人性的限制，但他们相信自己的潜力没有上限。

叛逆者像海盗一样遵循一定的“章程”，我称之为“叛逆领导力的八原则”。

原则一：找到新意

在一个大房间中，员工单独坐在排列成行的桌子前，桌上放着螺丝、钳子、锤子以及一些其他工具。传送带在输送零件，工人们低着头，专心把手头的组件拼接起来，这些组件最终构成了一台完整的打字机。这是20世纪50年代奥利维蒂工厂流水线作业的场景。

本书之前提到，当阿德里亚诺·奥利维蒂从他父亲手中接管业务后，他就延长了员工的午休时间：员工除了拥有一个小时的午餐时间之外，还有一个小时的“文化餐”时间。他邀请来自意大利以及其他欧洲国家的哲学家、作家、知识分子以及诗人做演讲嘉宾。如果员工愿意阅读，可以去工厂的图书馆，那里有数以万计的图书和杂志。员工在自我发展的同时，公司的业务也蒸蒸日上。

主厨博图拉自己家里有一个图书馆。他收藏着各种唱片、艺术类书籍、雕塑、油画，这些都是他的灵感源泉。博图拉的厨艺创作经常是从艺术和音乐中找到的灵感。“堪比白鲟”这道菜品中珍珠似的黑扁豆置于鱼子酱罐里，上面覆着一层莳萝风味的酸奶油，它参考了勒内·马格里特（Rene Magritte）的油画《这不是一支烟斗》（This Is Not a Pipe ）。“唯美迷幻小牛肉——非明火烤制”的灵感来源于达米恩·赫斯特（Damien Hirst）的作品。一天晚上听塞洛纽斯·蒙克（Thelonious Monk）的音乐时，博图拉受到这位爵士乐大师的启发，想出了“致敬塞洛纽斯·蒙克”：白萝卜和青葱配黑鳕鱼蘸墨鱼汁。

置身于博图拉的餐厅，你会被当代艺术所围绕——莫瑞吉奥·卡特兰（Maurizio Catellan）的作品，卡洛·本韦努托（Carlo Benvenuto）的作品，还有约瑟夫·博伊斯（Joseph Beuys）的《卡普里电池》（Capri Battery ）。就连员工洗手间都是活脱脱的一个小型艺术馆。餐厅除了服务时间之外，厨房和前厅每个小时都会播放音乐（顾客用餐时段除外），灵感的来源无处不在。

两个不同行业的佼佼者对艺术的追求体现了叛逆领导的第一个原则：不断求新。叛逆者兴趣广泛，对新事物如饥似渴。新兴趣的出现并不需要理由，它可能在未来的路上引发灵光一现。

我一直对摩托车感兴趣，尤其喜欢摩托车发动机和摩托车比赛。从小到大，我去观看过很多当地赛事，每个周日下午我都会和我爸爸、哥哥坐在沙发上等待我们的周末活动——观看摩托车比赛。我还记得自己第一次到赛车场看比赛的情景。穆杰罗赛道坐落于佛罗伦萨东北方向约19英里的托斯卡纳山里，是意大利摩托运动的瑰宝。这条3英里长的赛道有15个弯道。车迷们挥舞着他们所支持的车队的旗帜。我则坐在山坡上，观看摩托车在危险的弯道上惊险角逐。车迷们的欢呼声不绝于耳，但最让我难以忘怀的仍是发动机的声音。

如今，每当我听到那熟悉的呼啸声，都会会心地微笑。我对摩托车感兴趣并没有具体的理由，但确实它给了我灵感。出于对摩托车的兴趣，我访问了MotoGP（世界摩托车锦标赛）的车手，该项赛事包括在四大洲14个国家举办的18场不同比赛。我痴迷于听车手讲述他们如何保持专注，甚至如何在下雨天比赛的经历。这一兴趣还让我到迪拜郊区的沙漠访问了在四件套租赁商店工作的人们。我一直想要了解更多和摩托车有关的事情，了解过去没有尝试过的车型，了解不同设计公司的动态。没人知道这个稍显另类的兴趣会给我打开怎样的一片天地。对此，我并不担心。

说到比赛，还有一个关于胡安·曼努埃尔·范吉奥（Juan Manuel Fangio）的故事，这位阿根廷车手曾统治早期一级方程式锦标赛的赛场。在1950年摩纳哥大奖赛中，当他正飞速进入盲角时，突然无缘无故地紧急踩刹车。原来，他在进入弯道时瞥见观众，他发现自己看到的是观众的后脑勺，而不是他们的正脸。就在比赛前一天，范吉奥看到过一张拍摄于1936年的类似照片，照片中前方拐弯处车辆相撞，观众看向别处。范吉奥将碎片信息拼接完整后，迅速刹车，从而避免了连环相撞。即便我们过去经历了无数次的情形，即便看似熟悉的路径，只要我们锐意求新，也会柳暗花明，从而发现不一样的视角。

原则二：鼓励建设性的异议

1962年10月18日寒风凛冽的晚上，美国司法部长罗伯特·肯尼迪（Robert Kennedy）挤上他的专车前座。司机握着方向盘，车上还挤着参谋长联席会议主席、中央情报局局长及其他6位高级官员。为避免引起怀疑，他们选择坐罗伯特·肯尼迪的车，而没有乘坐豪华轿车。汽车离开美国国务院，驶向白宫。罗伯特的哥哥——约翰·F. 肯尼迪总统正在白宫等他们。几天前，肯尼迪总统和他的智囊团得知苏联正在古巴部署核导弹——其威力可能在几分钟之内让8000万美国人丧生。美苏之战迫在眉睫，是时候做出决断了。

肯尼迪总统在处理古巴导弹危机时最为突出的一个细节——他向智囊团寻求反对意见。一年半以前，他支持了一项考虑不周的秘密行动，企图推翻古巴领袖菲德尔·卡斯特罗（Fidel Castro）的政权。这次失败的行动后来被称为“猪湾事件”（Bay of Pigs）。这次事件之后，总统命令审视决策制定过程，并进行了一系列变革。首先，每个智囊团成员都要成为“怀疑多面手”，在考虑问题时从整体出发，而不是仅仅关注于一个部门的视角。其次，为了鼓励畅所欲言，智囊团成员可以不拘泥于会面形式，不限定会议流程或正式程度。再者，智囊团将分为小分组，针对不同方案进行分头讨论，然后再聚到一起进行统一讨论。最后，肯尼迪让助手在自己不在场的时候开会，以避免他们简单顺从自己的意见。肯尼迪相信，这些变化会激发辩论，挑战假设，让最佳方案脱颖而出。这些措施旨在打败心理学家所谓的“群体思维”——避免群体成员顺从他人的观点，打压异议。

坐在罗伯特·肯尼迪车里的人分成不同的小组，其中一组拟定进行军事打击的意见书，另一组写出主张对古巴进行海上封锁的意见书。然后，双方交换意见书，毫不留情地剖析对方的方案，以确定更优策略。“讨论中不分职级，事实上，我们甚至没有设置会议主席，那次对话完全不受限制。”罗伯特·肯尼迪后来回忆道。最后，美国通过封锁联合巧妙的外交策略，让导弹得以移除，从而避免了美苏之间的核对抗。叛逆者知道一定程度的抗衡是有益的，不适会让人努力。叛逆者寻求多样化的视角和经验。适时倾听他人和适时说出想法一样重要。

阿里尔投资公司在开会时指定一个人“唱反调”，挑战共识并提出不同观点，这种做法让决策更为合理。在帕尔餐厅，每提出一个新观点，比如在菜单上增加新款，或者工作流程有所变化，都会在三家店面同时进行尝试：一家店支持这一观点，一家店反对这一变化，另一家店则保持中立。当雷切尔·庄面试新员工时，她总是寻找敢于提出相反意见的候选人，从而“点燃火种”。她会描述公司所做的决策或者公司正在纠结的决策，并寻找与她或者她的团队想法不同的候选人。一项针对7家财富500强公司的研究发现，最成功的高层管理团队是那些鼓励在非公开会议中持不同意见的团队。

1937年至1956年间担任通用汽车总裁的阿尔弗雷德·斯隆曾经在结束一场和高管讨论关键决策的会议时说：“如果大家现在完全同意这个决策……那么，我提议我们在下次会议的时候再做进一步讨论，以便我们有更多时间提出异议，说不定我们可以加深对整个决策的理解。”——这就是叛逆天才。

原则三：开启对话，决绝封闭

在皮克斯公司，编剧和导演在处理一个故事时重在找到充满创意的解决方案。小组讨论提倡一个名为“做加法”的技巧。做加法的要点在于完善一个想法的时候不使用评判性的语言，只对别人提出的想法进行补充或者“做加法”。导演不会批评某个草图，而是先找到切入点，说“我喜欢伍迪的眼睛，要是我们……”其他人可以加入讨论，给出各自的加分点。这个方法和即兴戏剧中的“是的，而且”原则颇为相似。人们倾听他人，尊重他们的想法，并且做出自己的贡献。维持这种合作性的氛围需要付出努力，因为我们习惯了评判他人或者别人的想法。有时候我们通过沉默表达反对——正如皮克斯的总裁埃德·卡特穆尔所谓的“死亡停顿”。

叛逆者保持开放心态，他们知道沟通能激发新视角，而拒绝对话通常会带来失败。提出异议是好事，但前提是所有人都相互尊重、相互信任。许多事情都可能封闭对话，诸如懒惰、分心、有人说太多或者说太少，伤人的言论或者奴颜婢膝的态度，叛逆者对其一概否决。叛逆者在新对话甚至苦难的对话中寻求诚实反馈并寻找新知识，即便情况复杂，他依然坚持。

詹姆斯·E. 罗杰斯（James E. Rogers）在担任辛辛那提能源公司（后来与杜克能源合并）的CEO兼总裁时，和不同的经理开展“来者不拒”倾听会，这让他可以听到各种各样的问题，例如对报酬不均的抱怨。他还请大家对他的表现做出反馈，甚至要求员工匿名给出字母打分。当他发现自己的沟通技巧需要提升时，就会做出相关方面的努力。海盗船的船员们能够坦然地向船长提出自己的担忧。当沟通畅通无阻时，行船也一帆风顺。

原则四：展现真我，自我反思

在成为金宝汤公司CEO之后不久，道格·柯南特与公司的高管进行了一对一会面。柯南特和他们谈论他所认为的“工作之内和工作之外的重要事情，对公司的要求，公司运营方式，自己的做事原则，等等”。他为什么这么做？为了传递信息，让高管全面地了解他，他是什么样的人，以及他希望在CEO的职位上达成什么目标。他告诉公司高管：“如果我言出必行，你们可以信任我。如果我言而无信，那你们就不能信任我。”柯南特认为这个方法成就了有效和健康的工作关系，他告诉我：“我向他们解释过我的目标是用私人的方式，尽快揭开我们之间的神秘面纱，以便可以顺利合作，成就一番事业。”叛逆者知道认清真实自我以及展示自己的重要性。他们不会表里不一或者伪装自己，他们鼓励他人找到并发挥自己的优势。

莫里斯·奇克斯教练准备带领队伍赢得胜利，他并没想到自己会在两万多名球迷面前唱国歌。然而，当看到一个女孩身陷尴尬时，他挺身而出，和她一起歌唱。没人关心他是否跑调。

帕特里夏·菲力–克鲁希尔在加入美国在线时代华纳之前是网络医生的董事长。作为该网站的领导，克鲁希尔需要和硅谷清一色的男性工程师会面。当他们开门见山地问她对软件工程了解多少时，她用手指做出零的手势，直言不讳地说：“我对软件工程的了解就这么多，不过，我知道如何运营企业，我希望你们能教我了解你们的世界。”

我们总是急于对自己和同事下结论，殊不知我们应该关注他们的优势，而非缺点。我们往往会评价同事未能按时完成任务，而不是赞扬他们对细节的精益求精。我们抱怨伴侣随便堆放餐具，而不是感谢她为我们准备晚餐。我们常常关注他们不及别人之处，而不甚在意他们的成功之处。

大多数公司都会落入同样的陷阱，但有些公司则应对得当。梅洛迪·霍布森将阿里尔投资公司CEO兼创始人约翰·W·小罗杰斯的建议记在心里。在她加入公司时，小罗杰斯让她“畅所欲言做自己”的建议记在心里，她将自己的成功部分归功于在公司中保持真我的能力。

一旦我们发现自己的才华，我们的潜能就得以释放。当我和格雷格参加即兴喜剧课程时，我们都逐渐以各自的节奏习惯了自己的表现。主厨博图拉决定离开法学院追寻自己的烹饪爱好，尽管他知道这会让他的父亲失望——至少起初会如此。他在烹饪意大利美食时所用的独特方式和奇思妙想让他声名鹊起。虽然曾面对多年的反对，但他坚持自己热爱的事情，并坚持做自己。

原则五：学习一切——然后忘掉一切

洛杉矶加利福尼亚大学篮球队的传奇教练约翰·伍登（John Wooden）在每个赛季开始的第一场训练都要求队员练习穿袜子和系鞋带。如果队员因为鞋带系法不当而磨起水疱，他们在场上的移动就会受到影响。如果他们不能在跑动和跳跃时发挥潜力，就会丢掉篮板球，投球不中。如果他们抢不到篮板，投球不中，队伍就会输球。伍登认为，从解决问题的根本出发，球队才能发展。

叛逆者知道自己并非无所不知，他们将掌握基础看作是终身事业。不过，叛逆者并不会被规则所限制。有时候，当你回归基础时，你会发现一个完全不同，甚至更好的策略。在大多数快餐连锁店，员工在开始正式工作之前会在每个流程上接受大约两小时的培训。在帕尔餐厅，新员工接受的培训时间平均为135小时，甚至长达6个月。具备了扎实的基本功，员工会呈现更高水准的表现并且主动思考如何提升业绩。“平等采购”（Samasource）的CEO兼创始人莉拉·詹纳（Leila Janah）多年来一直研究如何为发展中国家提供援助并思考如何帮助那些以此为目标的机构，如世界银行（World Bank）。她在工作中开始反思给予援助（例如资金、衣物和食物）是否是消除贫困最有效的方式。她觉得答案是否定的，于是她创立了一家公司向穷人提供工作，而非救助。

博图拉还有一道招牌菜，名字很绕口——“在5种质地及温度下，5种年份的帕尔马乳酪”。这道菜的构思最早开始于20年前，是一项对不同材质和温度的试验。24个月熟成的乳酪会做成热舒芙蕾，30个月熟成的做成温酱汁，36个月熟成的做成冷泡沫，40个月熟成的做成脆片，至于50个月熟成的做成“气体”。这是对年份作用于帕尔玛奶酪的结果。博图拉对奶酪成熟过程这个基本问题的探索让他创作出一道前所未有的菜品。他告诉自己的团队：“如果想要创新，就要无所不知，然后忘掉一切。”

原则六：在限制中找到自由

1970年4月，一次爆炸动摇了阿波罗13号的探月任务。飞船的服务舱为指挥舱供给电源和氧气，宇航员在这里进行此次航程的大多数活动。服务舱还有550磅炸药和两个液氧箱。在飞船发射之前NASA和机组人员都没发现位于宇航员座位下方10英尺处的二号液氧箱的线路有个破口。飞行19个小时之后，阿波罗13号已经完成奔月航程的4/5，距离地球20万英里，此时破损的线路暴露出来。当宇航员在睡前打开液氧箱的风扇时，破损线路擦起的火花引起大火。爆炸严重毁坏了飞船，3名宇航员的氧气供应不断减少。地面指挥中心的工程师必须在短时间内想出办法，利用飞船舱内的设施净化空气。在极端的限制和压力条件下，他们则想出了一条妙计：把指挥舱的方形空气净化器放在登月舱的圆形接收器中。谁说方形栓不能插到圆孔里？

叛逆者冲破限制，到达自由的彼岸。人类生来会面对一些艰难的挑战：偏见、安于现状、强烈的自顾自怜。叛逆者意识到这些限制的存在并与之对抗。研究发现，当面临条件限制时，我们会动用精神力量，表现得更加机智顽强，超出预期，甚至做得更好。1960年，瑟斯博士（Dr. Seuss）和兰登书屋（Random House）的创始人贝内特·瑟夫（Bennet Cerf）打赌，说他只用了55个不同单词就能写出一整本书。这个赌打得有点悬，但这次打赌成就了瑟斯博士的畅销书《绿鸡蛋和火腿》（Green Eggs and Ham ），这是我家孩子爱不释手的经典（或许你们也一样）。

由此可见，条件束缚可以打开思维，促进创新。诗歌杰作并不受诗节和韵律的限制。文艺复兴时期的艺术杰作起初都是委托作品，画家需要在特定的主旨、材料、颜色和尺寸下进行创作。我们在各自的工作中也会遇到各种各样的限制，比如预算紧张或者必须严格遵守标准。如果你让一个团队设计并制作产品，你可能会收到几个好点子。但如果你要求同一个团队在预算紧张的情况下设计并制作同一种产品，你可能得到更具创意的结果。人们对设计新产品、做饭甚至修理玩具等过程的研究发现，预算限制会让人打开思路，找到更好的解决方案。我们都需要一定的资源来完成工作，但资源稀缺有时候会刺激创新。

原则七：深入前线，带兵作战

16世纪的法国海盗弗朗索瓦·勒·克莱克（Francois Le Clec）无疑是非常成功——最近，他在福布斯收入最高的海盗排名中排行第13位。（没错，福布斯还做海盗收入排名。）传说克莱克是“前线指挥型”海盗，他常常第一个登上敌船。这一做法让他失去一条腿，并因此得名“木腿”。他麾下有10条船组成的舰队，带领着300多手下驰骋大海。为什么有如此多的海盗愿意追随克莱克赴汤蹈火，即便在他失了一条腿后也义无反顾？因为他和手下并肩作战。

电视节目《卧底老板》（Undercover Boss ）中，高管暗中打入公司内部，假扮成底层员工工作。他们几乎总能发现一些让他们感到吃惊的事情。一期节目中，边疆航空（Frontier Airline）的CEO布赖恩·贝德福德（Bryan Bedford）在前线工作时发现了公司运营的重大缺陷，例如员工在两个航班之间仅有7分钟时间进行清洁工作，工作人员在为乘客办理登机手续之间换班，员工在104华氏度的高温下徒手装卸行李。通过和员工并肩工作，管理者看到了公司的问题以及员工对他们的印象，并且进一步了解了员工的工作体验。

叛逆者知道哪里需要行动，哪里就是他们要去的地方——而不是身居高楼或者办公室。叛逆者知道领导团队的最佳方式是到战壕里。叛逆领导者是同志，是朋友，是同好。拿破仑不会一生都待在高级套房中。主厨博图拉经常打扫餐厅外面的街道、卸货并清理厨房。参加哈佛肯尼迪学院（Harvard Kennedy School）课程的一位海军军官告诉我，美国海军海豹突击队的后备队员从训练的第一天起就牢记亲身实践的理念。实际上，海军军官需要在所有事情中都以身作则。你会发现他们在跑步和游泳训练中总是排在队首。

我曾对700多名员工进行了一项调查，发现那些最受尊敬的领导者往往都是亲力亲为的人。我让这些员工说说那些他们看不起的领导，他们一致提到那些甩手掌柜。在扁平化的组织中，受益的不仅仅是领导。对团队作业的研究发现，单个成员对团队的支配越多，团队整体的表现就越差。在谈论弗朗西斯卡纳餐厅时，博图拉用的是“我们”而不是“我”。他和员工一同用餐，一起在下午踢球，而且在旅行时也会向餐厅报到。如果他不在摩德纳，员工会想他，但团队绝不会因为他不在而懈怠。

原则八：营造快乐插曲

第二次世界大战之后，麻省理工学院（Massachusetts Institute of Technology, MIT）招收了一批退伍军人。为了安置这批新人和他们的家人，MIT在校园的最西侧建立了西门西（Westgate West）居住区，100栋矮楼像座迷宫一样拥挤在那里。为了了解这个住宅区内的社交情况，两位心理学家要求住户列出他们最亲密的三个朋友。人们列出的密友往往居住在一楼楼梯口的公寓。42%的人的好友中有一个是他们的邻居，低头不见抬头见的人们成了朋友。

20世纪80年代时，史蒂夫·乔布斯需要为皮克斯公司找个新家，他购置了荒废的德尔蒙特（Del Monte）罐头厂。他原本计划为不同部门创建单独的空间，让动画师、计算机科学家在不同的空间工作，但他最后决定以中庭为中心，把老工厂用作一个巨大空间。他将员工邮箱、咖啡厅、礼品店和放映室都放到了中庭，他甚至考虑将唯一的洗手间也放到那里，不过最后他改变了想法。乔布斯认为，不同部门拥有独特的工作文化和解决问题方式，如果把他们分割开来，将会影响人们的思想交流。

员工之间的连接不仅可以通过工作空间的设计而达成，还能通过小组安排实现。博图拉的两位副主厨达维德·迪·法比奥和近藤隆彦来自不同的国家（一个来自意大利，一个来自日本人），两人各有所长：一个擅长即兴发挥，一个痴迷于精细操作。博图拉认为这种“碰撞”会让后厨更具创新精神。领导者通常认为成功依赖于层级领导和管控。但从另一个方面讲，叛逆者知道快乐插曲的价值。他们相信工作空间和团队会相互成就，一个小错误可能会解锁新突破。

在弗朗西斯卡纳餐厅，有一天近藤掉了一个柠檬挞……博图拉把它摇身变成了餐厅的招牌菜——“哎呀！我弄碎一个柠檬挞”。这道菜的创作过程被他写进书中，我恰巧在马萨诸塞的一家书店看到了这本书。后来，我去了摩德纳，目睹了博图拉的菜品是如何从厨房运送到饥肠辘辘、满怀期待的客人面前，并了解它们背后的故事。

[1] 原句为“To live outside the law, you must be honest.”。——译者注

第八章 成为叛逆领袖

第八章成为叛逆领袖