第三章消失的大象

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好奇之才

看看这生活——它充满了神秘和魔幻。

——哈里·霍迪尼

1905年，纽约竞技场剧院（Hippodrome Theatre）建成之时，建造者宣称它是世界上最宏伟的剧院。房顶上的尖塔和美国国旗让竞技场看起来俨然一座宏大的城堡。剧院里面，观众席分布于三层阶梯之上，超过5 600个观众座位以半圆形围绕着舞台。当时的流行杂志将剧院誉为“第六大道上的大型剧场，气势宏大、极尽奢华”。

1918年1月7日，著名的幻术大师哈里·霍迪尼（Harry Houdini）穿着一身黑衣穿过舞台，剧场内座无虚席，观众的眼神全部聚集在他的身上。二十多年来，这位出生于匈牙利的脱身术大师行走于世界各地，他逃脱手铐、绳索、约束衣以及锁链，这些蔑视死亡的惊险表演让观众震惊不已。他尤其以从紧锁的容器中逃出而著名，比如牢房、牛奶桶、密闭的棺材。他最为著名的一个逃脱表演是脱离“中式水牢”。表演这个绝技时，霍迪尼整个人先被锁住脚踝，然后头朝下逐渐被浸入水缸中。如果两分钟内他无法逃脱，旁边的一位助手就会用斧头砸破玻璃缸——但这种事情从未发生过，因为霍迪尼每次都能成功逃脱。

霍迪尼的探索并不仅限于令人震撼的逃脱术。他还表演过吞针——仅用一口水送下100根针和20码 [1] 长的线。向观众展示嘴里空无一物之后，他把手伸入嘴里，拉出一根和舞台长度差不多的线，每一根针都穿在上面。他的观众经常因看得目瞪口呆而忘记了鼓掌。

那年冬天的竞技场剧院内，观众正等他表演世界上最难以置信的幻术。霍迪尼站在舞台中央，旁边是一个约8平方英尺的带轮子的巨大木箱。“女士们，先生们，”他喊道，“请允许我介绍世界上唯一一头消失的大象，珍妮！”高度为8英尺，体重约6 000磅 [2] 的成年亚洲象珍妮走上舞台，它扬起鼻子向观众打招呼，脖子上系着淡蓝色的丝带。霍迪尼说：“她已盛装打扮，就像一位新娘。”

12名助手绕圈转动木箱，敞开木箱所有的门，向观众展示木箱内没有任何逃脱的余地。然后门被关闭，驯象师赶着大象缓缓绕箱一周，然后将它带到箱子里。霍迪尼将门紧锁，举手投足间透露着自信。

霍迪尼是个天生的魔术师。孩提时，他就知道如何打开橱柜上的锁——那个橱柜是他母亲藏馅饼和甜点的地方。长大后，他通过帮人擦鞋、卖报纸贴补家用，工作之余，他被竞技运动和特技表演者驾轻就熟的技艺所吸引。9岁时，他举办了自己的第一场表演，还自称为“空气王子”——他穿着他母亲为他做的红袜子，在悬挂在树上的吊架上摇荡。他17岁开始职业生涯，在民间团体、串场节目、音乐厅都表演过，在纽约科尼岛的游乐场他每天要表演20场。霍迪尼对锁链和手铐着迷，立志要成为这方面的专家。每当他到达一个陌生地方，他都会提出一笔交易：如果有人能够制造出一副他无法逃脱的手铐，他就会给这个人100美元。不过至今他从未出过这笔钱。

视线回到竞技场剧院，随着舞台上一声枪响，喧闹振奋的鼓点响彻剧场大厅。紧接着，舞台助手猛地打开木箱两侧的门。哇哦！那个庞然大物已经消失了。“大家可以清清楚楚地看到，大象完全不见了！”霍迪尼向兴奋鼓掌的观众宣布。在霍迪尼离世很久后，这个表演对于其他魔术师来说仍然是个未解之谜。

18世纪的苏格兰经济学家和伦理学家亚当 ·斯密阐述了资本主义的基本原理，从而被公认为现代经济学之父。然而，亚当·斯密还对好奇的体验提出了鲜有人知的有趣观点，他写道：“当人们看到新颖独特的事情呈现在眼前的时候……而且大脑中没有与这件事近乎相同的记忆存储时，就会出现新奇的体验。”按照亚当·斯密的说法，好奇和特定的身体感觉相关：“人们好奇时，有时目不转睛，有时眼球转动，有时屏住呼吸，有时心潮澎湃。”

古时候，当人们看到太阳在日食过程中被完全挡住的时候，会感到好奇和敬畏。即便现代，人们已经知道了日食的原因、预计发生时间以及确切的持续时间，这一现象仍然让我们着迷。2017年8月17日，在北美上空出现了日全食，成千上万的人到“全食带”之内的地方观看和体验月亮完全遮挡住太阳，从而让白天出现短暂黑暗的过程。看到这一现象，一些人流下泪来，还有许多人惊讶得说不出话来。自然世界就是这么奇妙：孩子的降生，在游猎中看到狮子和大象，甚至是观察一条尺蠖在指尖爬行的过程都会让人感觉奇妙。

婴幼儿接触到的所有事情对他们来说都是新鲜的，所以他们是好奇感最强烈的生物——这让我们想起了我和我四岁半的儿子亚历山大（Alexander）在一起的情形。最近，亚历山大最喜欢说的一个词就是“为什么？”，比如“为什么天空是蓝色的？”“为什么你买东西的时候会拿发票？”“为什么我们不能一直玩？”“为什么我们大多数时候都要穿衣服？”每次当我信心满满地以为自己给出了一个满意的答案时，他总会接着抛给我另一串问题。和多数其他孩子一样，他不会假装自己明白一切，也不会因为不懂得某事而感到尴尬。他不急不缓地琢磨每个问题，而且不会放弃那些稀奇古怪的想法。

这种强烈的好奇心也是霍迪尼性格的核心部分，而且他的一生都是如此。在霍迪尼7岁的时候，一个游街马戏团经过他的家乡威斯康星州阿普尔顿。最吸引他的并非其中的小丑和杂技演员，而是一个穿紧身衣的男子。这个人爬到6米高的空中，登上了一个小平台，然后踩在紧拴在两根柱子之间的一根钢丝上走来走去，引来人群阵阵欢呼。霍迪尼当时好奇地想：这个人为什么要冒着生命危险这么做？他练了多长时间才能这么走？当男子仅凭牙齿将自己的身体悬在高空的钢丝上时，霍迪尼好奇地想：这个人是怎么做到的？这个杂技他以前演过多少回？他要是失败了怎么办？他的牙疼吗？

所有这些问题都需要答案。那天下午，霍迪尼冲回家中，找了一些绳子挂在两棵树之间。事实上，在绳子上平衡身体并不容易：他第一次尝试的时候直接摔到了地上。但坚持练习后，他学会了走紧绳。不过，在尝试用牙齿将自己悬在绳索上的过程中他失败了，因为他并不知道马戏团的表演者都用了护具。“我掉了两颗门牙。”霍迪尼回忆说。好奇也是有代价的。

20世纪早期，福特汽车公司（ Ford Motor Company）的创始人亨利 ·福特（ Henry Ford）决定打造一款大众车型以降低生产成本。1908年10月1日，第一款T型车下线，福特的想法得以实现。这款车型可提供20马力，拥有4汽缸一体的引擎，每小时可行驶40英里，可依靠汽油或燃料提供动力。公司的工程师为此开发了一套可互换部件的系统，不仅节省了时间、减少了浪费，还让工人在组装汽车时更为容易，这样不论工人的技术是否娴熟，都能有所受益。这一方法远远优于其他汽车公司。福特对T型车效率和成本上的专一带来了巨大的成功。到了1921年，美国本土56%的乘用车都是由福特汽车公司生产。

然而，到了20世纪20年代，随着美国经济的飞速发展，消费者开始渴望更多样化的汽车类型。通用汽车（General Motors, GM）等公司看到了这一机会。1924年，时任通用汽车总裁的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）想出了一个全新的市场策略：他将美国市场按照价格范围以及用车目的划分为不同的类别。根据消费者的需求和购买力，不同类别的车型将有不同的特色和外观。而此时的福特公司，仍然专注于改进T型车。当T型车黔驴技穷、丧失动力时，其他公司已遥遥领先。到20世纪20年代后期，福特公司已经丧失了其领先地位，通用汽车取而代之成为最大的市场占有者。之后的几年中，福特公司的市场份额又持续败给了通用，并被指责不懂得顾客的购车心理。“曾经的掌控者，没能掌控变化。”斯隆不无戏谑地说，福特公司后来又新推出了像野马、翼虎和平托等车型，但在汽车的外观和风格上仍处于跟风者。福特公司虽然曾风光一时，但最终在正面竞争中败给了通用公司，直到今天，它也没能重振辉煌。

让我们再来看看哈里·霍迪尼。如果你想要高效运营一家公司，像霍迪尼这样的人可能不是你招聘员工时的首选。但如果再仔细想，你会发现霍迪尼与福特不同，他更像福特的竞争对手，霍迪尼让好奇心引导自己的思维。在这个过程中，他可能会损失几颗牙，但他的技艺在不断提升。

虽然我在这里批评亨利·福特的做法，但我承认自己也经常拥有相同的行为倾向。以我家某个普通的清晨为例，早晨6:30，太阳刚升起，可我15个月大的女儿奥利维娅（Olivia）比太阳起得还早。我睡眼惺忪，穿着睡衣，正在冲咖啡。与此同时，精神饱满的奥利维娅打开厨房的橱柜，找到了滤锅。她先是把它戴到头顶当帽子，然后又拿它当面具。在我反应过来之前，她已经跑到了厨房的另一头，打开另一个橱柜，把装有香料的瓶瓶罐罐都挪到了新的地方。接下来，她拿出一个装有大米的长方形塑料桶研究起来。她坐在地上，开始摇晃这个塑料桶，似乎在问：“我怎么才能把这些白色的小东西弄出来？”之后，儿子亚历山大也起来了，准备加入探索。当他们找到打开抽屉的按钮时，两个孩子都开始咯咯地笑了起来。

我克制自己没有把奥利维娅抱起来，结束这场开关橱柜的游戏和有趣的探索。孩子们吸收信息的方式像是海绵，而且速度非常快。但随着他们逐渐成长，他们开始在意其他人——尤其是成年人对他们的看法，因而开始压抑自己的好奇心。研究发现，人的好奇心一般在四五岁时最为强烈。随着年岁的增长，人的自我意识逐渐增强，向他人炫耀特长的欲望也愈加强烈。不过叛逆者懂得如何保持这种孩子般的好奇心，他们从不停止询问“为什么”。

最近的一天早上，格雷格为亚历山大倒了一些麦片和牛奶当早餐。亚历山大若有所思地坐在厨房案台的凳子上，问：“爸爸，还记得复活节的时候我们买的食用色素吗？用来涂鸡蛋的那些，我们还留着呢吗？”格雷格走到装烘焙材料的橱柜，摸索出食用色素，放到了亚历山大的碗边。“这里呢，”他说，“你准备用它做什么？”亚历山大告诉我们，他要把这些色素用在他的早餐里。格雷格满脸疑惑地看着他说：“亚历山大，我们不能在牛奶里放色素。”

“为什么不能呢，爸爸？”

格雷格转过脸看看我，说：“我们就是不能那么做，对吗？”此时，亚历山大已经拿掉了小红瓶上的盖子，很快他的麦片就徜徉在了粉色的牛奶里。格雷格皱着眉头、抿着咖啡，不说话，看上去他正经历着我在看到奥利维娅探索厨房时同样的冲动？他在克制自己不去盖上食用色素的瓶盖，再给儿子重新倒一碗燕麦。同时，他也在询问自己：“为什么，牛奶就不能是粉色？或许，早餐还可以是别的颜色？”

2000年， BBC（英国广播公司）面临着多方面的挑战。该公司成立于1922年，起初是一家私人公司，为有电台的单位放送节目。BBC的第一任总经理约翰·里思（John Reith）为BBC提出了一个清晰的愿景：教育、传播、娱乐。在之后的几年中，BBC逐渐发展并建立了电视广播业务。此外BBC还增加了新闻业务，后来也开始提供数字服务，比如全天24小时的BBC新闻服务和BBC在线。该公司成了最著名的全球品牌之一。

然而，在20世纪80年代末期到20世纪90年代，市场开始变化，传媒行业经历了一场灾难性的巨变。这一时期出现的新型数字广播技术——有线电视——为消费者带来了更多样的选择。有线电视频道数目是此前模拟技术时代频道数目的两倍，其服务质量更好且有互联网接入。商业频道面临着失去听众和广告收入的风险，但对于如何应对这一情况，BBC的想法和策略还不明朗。公司缺乏活力，节目内容的质量也大受影响，BBC内部步履维艰。当时BBC有168个不同的业务部门，这个曾经井井有条的公司陷入了一片混乱。一些员工想出三个词描述BBC当时的情况：沮丧、低迷和恐慌。

2000年，BBC聘请了一个名叫格雷格·戴克（Greg Dyke）的人为总经理。戴克在其生涯伊始是一名记者，后来进入广播业，1987年成为伦敦周末电视的节目总监，后来担任该公司的董事长。1995年，他加入皮尔逊电视公司担任CEO。戴克在电视业拥有惊人的履历，而且是一位有魅力的领导，拥有良好的声誉。他在职业生涯早期曾在伦敦周末电视一档名为TV-am 的早间电视系列节目做总监，他通过每天早上在固定时段推广一只名叫“罗兰鼠”（Roland Rat）的玩偶并向青少年观众介绍卡通片而拯救了这个频道。戴克曾预言，如果孩子们喜欢罗兰鼠并观看节目，那么他们的妈妈也会继续观看这个频道。后来节目收视率果然上升了——该频道的观众人数在他上任后一个月从原来的20万人上升到了40万人，这个数字在他上任一年后上升到150万人。

BBC向戴克提出了不同的挑战。这家公司比他的前东家大得多，而且与政界和商界有着深刻的联系。尽管BBC的运营独立于英国政府，但二者之间关系密切：政府签署BBC的长期特许状，同时任命了BBC信托的主席。戴克想出了一个有趣的过渡计划。他和他的前任约翰·伯特（John Birt）有5个月的共事期，他利用这段时间了解BBC。伯特的工作风格是在伦敦的办公室领导BBC。与之相反，戴克则四处出差，到访威尔士、北爱尔兰、苏格兰，既视察BBC的重大项目，也到访最偏远的地方。他到访过所有重要的分支机构，以及过去从未被其他总经理访问过的办公室。每到一处，他都会和全体员工会面。出乎员工预料的是，他并不会就自己的变革计划做出长篇大论。相反，他只问员工们一个简单的问题：“为了让你们更满意，我需要做一件什么事？”然后，他会坐下来，倾听员工的回答。之后，他会再问一个跟进的问题：“为了让我们的观众和听众更满意，我需要做一件什么事情？”

戴克就任BBC要职后的第一步行动受人瞩目。人们往往担心提问会让自己显得愚蠢，当需要帮助的问题存在已久，这种担心尤为强烈。领导者不就是应该给出答案吗？管理方面的书籍都是指导领导人在上任后立即传达自己的愿景，从而呈现一个影响深远的第一印象，比如，明确谁是掌权者以及必要时的委派制度。人们期待CEO在加入公司后开始施行计划，而不是花时间询问别人需要怎样的帮助。许多与戴克职位相当的领导人都负责为身陷困境的公司解决问题，他们会讲一堆道理，而不是提出问题。当然，大多数人都会有同样的冲动。

在视察时，戴克不会在高管专用餐厅吃饭，而是经常和员工们一起端着盘子在自助餐厅用餐，同时会继续向他们提问。戴克知道员工对伯特一厢情愿实施的许多由上而下的改变感到沮丧。他们缺乏动力，又无计可施。很多人认为BBC已经失去了创造力的火花，他们还抱怨公司的设备亟需更新。

当戴克第一天正式上任并发表讲话时，员工都期待倾听他的计划并愿意和他并肩作战。戴克解释道，他希望将BBC的目标由前任提出的“公共部门管理领域的最佳组织”转变为“最具创新力和不畏冒险的公司”。作为改变的信号，戴克向员工发放黄卡——看上去像是足球裁判在警告某个球员时出示的黄牌。他鼓励员工利用这些卡片“抛弃牢骚，做出改变”。任何人在看到或者听到有人阻挡一个好点子时，都应该主动向对方亮出黄牌，阐明立场。

戴克这种非常规的做法取得了成功。他到BBC一年后，BBC一台和BBC二台的收视率都有所提升，观众满意度由之前的60%上升到了68%。2002年7月，BBC一台的收视率多年来首次超过其主要竞争对手ITV。BBC广播的听众人数也达到了历史新高。BBC同时大幅降低了日常支出，从而在新广播节目中增加投入了2.7亿英镑。此外，员工期待的设备更新问题也落实到位。

对于提问题的影响，我们往往保留着错误的看法，当我们位高权重时更是如此。我们害怕别人因为我们并非世事洞明而给出负面评价，而现实情况则恰恰相反。当我们通过提问与他人互动时，我们与对方的关系变得更加稳固，因为我们真切地展现了对他们的兴趣，我们想要认识他们，倾听他们想法，从个人层面更加了解他们。结果是，我们获得了对方的信任而且双方的关系也变得更加有趣和亲密。如果你担心提问会让自己显得无能，那你就错了：人们认为提问的人比那些不提问的人更聪明。

为了研究提问题的价值，我和同事招募了170名学生。我们让这些学生坐在电脑前，告诉他们在这个研究中他们会和另一个人配对完成任务，而配对的对象是匿名的。参与者并不知道与他们配对的同伴其实是一个计算机模拟的角色。为了掩饰真相，我们告知参与者这个研究的目的是了解即时通信如何影响人们在做脑筋急转弯时的表现。参与者必须在限定的时间内回答问题，并且知道他们的搭档稍后也会完成这一挑战。我们告知参与者他们的表现会和奖励挂钩，在5个脑筋急转弯问题中，参与者每答对一个问题就会得到一次奖励。

为了确保参与者不会怀疑他们的搭档不是真人，我们允许他们在研究开始时向搭档发送一条即时消息。计算机模拟的角色没有给出直接的答复，而是简单地回复道：“嘿！祝你好运！”当参与者完成脑筋急转弯的挑战后，他们会收到同伴发来的另一条短信。根据参与者随机分配的条件，他们会收到两种版本的信息：一种是“希望进展顺利”，另一种是“希望进展顺利，你有什么建议吗？”。参与者可以在收到这条短信后给予回复，即便他们知道不会收到对方的回音。接下来，我们要求参与者预估搭档的能力并且回答他们是否会在将来就同样的任务向同伴寻求建议。

那些被搭档询问建议的参与者就对方的能力给出了更高的评分。他们还表示很有可能向他们的搭档寻求建议。因此，与我们的预期相反，寻求建议并不会降低我们在别人眼里的形象，而是会让人们觉得我们更有能力。我们低估了被人询问意见时的得意心情。向他人提问，他人就有机会分享个人的经验和智慧，从而迎合其自尊心。表达好奇心就是叛逆的一种方式。叛逆者战胜自己内心的恐惧，愿意踏出个人舒适区，向他人寻求帮助。这或许有些可怕，但却能带来诸多好处。

当我们和陌生人第一次互动时，好奇心不仅会带来更加积极的情感，还会让双方更加亲密。我和同事进行了一项研究，要求大学生和一位同龄人进行对话，他们采用的对话形式有两种：一种是提很多问题，另一种则是只问几个问题。我们发现，收到更多提问的学生更喜欢他们的伙伴，原因是这让他们有机会谈论并透露出关于自己的信息。我们的研究发现，那些提问更多的人更受欢迎，在速配约会中提更多问题的人更容易获得第二次见面的机会。在另一项研究中，互不相识的大学生被安排和一位专门培养亲密感的同龄人对话，询问类似于“你的生活中最让你感动的事情是什么？”这类问题，或者只是进行一场随意的闲谈。相比那些进行闲谈的人，那些进行亲密对话的人感觉与对方的相处更为亲密和快乐。不过，我们通常不愿意询问这种探究性的问题，认为那样会过于八卦，还是管好自己为妙。

研究还发现，好奇心与一段关系中双方的满意度和社会支持感相关。经过一天的工作回到家中后，如果你好奇地询问伴侣，他/她的这一天是如何度过的，你会觉得你们之间的关系更加亲密。在一段新关系中，如果同伴的提问可以引导你分享更多个人故事，你会更享受与对方的约会，而且更愿意再次见面。当你提出问题，展现出好奇，另一方会礼尚往来地分享更多，询问关于你的问题。这样就会形成一种付出与给予的螺旋曲线，从而增加双方的亲密感。

当我们敞开心扉，表达好奇心时，我们就倾向于用积极的方式来重新定义问题。好奇心让我们把工作中棘手的问题看作是有趣的挑战。和老板进行的一次压力巨大的会谈成了一次学习的机会。劳心费神的初次约会成了与新人共同外出的兴奋之夜，滤锅变成了一顶帽子。通常，在好奇心的驱使下，我们会将充满压力的情况看作挑战而非威胁，我们会更加开放地谈论困难，以及尝试用新的方法解决问题。事实上，好奇心让我们在面对压力时，不再满心防备，从而在面对挑衅时，不再那么激进。在一项每天进行的为期4周的日记研究中，那些能够容忍不确定性的人表示他们较少和朋友发生冲突，很少做出被动攻击性的反应，而且更愿意原谅越轨的行为。简而言之，好奇心激发的探索性行为和学习过程让人们与他人和世界的联系更加紧密。

我们表达好奇的方式在儿童时期就播下了种子，而且受到了成长过程中所学课程的影响。在一项研究中，研究者向八九岁的儿童演示一个名为“跳动的葡萄干”的科学项目，操作时儿童要把葡萄干放到醋和小苏打的混合液体中，然后观察它们在玻璃杯中跳动的情形。活动结束后，实验者对不同的孩子做出了不同的回应。她对一半的儿童说：“我很好奇如果把这个（从桌上拿起一颗彩虹糖）放到液体里会发生什么？”，对另一半儿童她只是简单地说：“我要稍微整理一下，把这些材料放到这里。”她一边说一边清理工作区域。

在这两种情境下，实验者在离开房间时嘱咐道：“在等我的时候，你们可以自由活动。可以再试试刚才的试验，也可以用蜡笔画画，或者坐着不动。”看到实验者为满足个人好奇心稍微变化了任务的第一组儿童，倾向于尝试不同的材料，向液体里扔葡萄干、彩虹糖及其他东西。另一组看到实验者整理工作台的儿童更倾向于什么都不做。老师的行为对于孩子探索的秉性有着重大影响。同样，管理者的行动也会影响公司员工的好奇心和创造力。在财捷集团（Intuit），如果好奇心带来了极具创意的创新，那么提出创意的员工就会收到斯科特·库克创新奖。不过，公司还设有“最伟大的失败奖”，鼓励那些没有带来良好结果，但提供了重要学习机会的好奇想法。颁这个奖的时候公司还会举办“失败派对”。

同一批研究者将“跳动的葡萄干”这项研究稍加改动，用来测量老师对儿童好奇心和探索心的反应。老师皆为自愿参加研究，他们被要求和一个学生进行同样的实验，而研究者事先指导过学生要如何表现（老师们对此并不知情）。一半的老师被告知课程的重点是了解科学，而另一半的老师被告知课堂的重点是完成作业单。研究开始时，老师们像之前所述的过程一样向学生演示“跳动的葡萄干”。这次，研究者要求学生们偏离老师的指导，把一颗彩虹糖放到杯子里。如果老师询问儿童们在做什么，他们会按照指示说：“我们只是想看看会发生什么。”

研究结果出人意料。看到学生偏离实验的行为后，那些把了解科学视为课程目标的老师们兴致盎然，他们鼓励学生说，“你们在尝试做什么？”，或者“或许我们应该看看这么做的结果是什么。”而那些被提示关注完成作业表的老师则会说，“哦，等一下，指示表上没要求那么做。”或者“哦不，不能把它放到里面。”同样，我们对同事或者下属所做的探索性或者试验性活动的反应可能会直接影响到他们探索未知的体验。相比那些以效率为重的公司，举办失败派对的公司会更具创造性。

不论是福特汽车公司生产T型车的案例，还是我们作为父母想要阻止孩子一片狼藉地探索世界的冲动，都让我有些担心，学校或许过于重视如何让学生具备完美的技能或者应付考试，以致损害了他们的好奇心。在我为亚历山大选择学前班的过程中，我看到一个班的老师在教孩子们如何画出完美的三角形、正方形和圆形，然后如何涂色。她似乎特别在意图形画得是否“规整”，当孩子们涂色的时候，他不断提醒他们“不要涂到线外面！”这种对教学生避免犯错，在标准化的考试中取得好成绩或者遵守纪律的专注可能会让老师们忘记教育的实质是什么。至少我认为，教育之美在于激发并培养学生天生的好奇心，让他们不断对世界提出疑问。同时，我也担心一些公司在这方面也别无二致——员工按部就班地工作，失去了那种尝试不同工作方式的好奇心。

马西米利亚诺·马克斯·扎纳尔迪（Massimiliano Zanardi）是一位善于挖掘员工好奇心的管理者，他也知道如何运用自己的好奇心帮助公司运营。他喜欢在做介绍时，把自己说成“50%的意大利人和50%的土耳其人”。他出生于意大利，但在土耳其生活多年。扎纳尔迪和大多数意大利人一样，讲话时绘声绘色，使用大量手势。他在伊斯坦布尔的丽思卡尔顿酒店担任过多年的总经理，为酒店做出了重要贡献，而且致力于提升客户的体验。2015年，酒店被著名的“商业目的地旅游奖”评选为土耳其最佳奢华酒店，《商业目的地》杂志称赞该酒店在创新、无与伦比的设施以及员工工作热情方面出类拔萃。进入酒店大厅，你会陶醉于酒店定制香水的香氛，酒店的公共区域飘荡着精心挑选的当代音乐，这些都让你会心微笑甚至想要随之舞动。

酒店的员工将他们的工作热情归功于扎纳尔迪对提问的鼓励。作为总经理，扎纳尔迪经常挑战他的员工，询问“为什么？”“如果……怎样？”或者让他们重新定义奢华。例如，每年员工都习惯于在酒店餐厅外面的露台上种花。一天，又到了播种时节，当大家在讨论种什么的时候，扎纳尔迪问员工：“我们为什么总是种花？种菜怎么样？种香草呢？”这次对话最终成就了一座满是香草和传家宝番茄的花园，花园的果实为酒店的人气餐厅“真美味工作室”所用。这一切都源于几个简单的提问。

1908年 10月 29日，在意大利阿尔卑斯山脚下一座风景如画的小镇上，卡米洛 ·奥利维蒂（ Camillo Olivetti）建立了意大利第一家家族企业的打字机工厂。奥利维蒂是一位天赋异禀、不拘一格的工程师，在一次访美经历后，他受到启发并将打字机引进意大利，后来他开始生产打印机。起初奥利维蒂有20名雇员，他们每周组装大约20台机器。在奥利维蒂的带领下，这家以他名字命名的公司发展迅速。到20世纪20年代的时候，公司拥有250名员工，每年生产2 000多台机器。

卡米洛的儿子阿德里亚诺（Adriano）在1924年大学毕业后加入了家族企业。他先是从工厂车间的生产工人做起。阿德里亚诺注意到，员工们日复一日进行的许多任务都很单调，而且工作环境恶劣——工厂内没有充足的光线，员工也没有足够的时间休息。他认为，工人们分头处理生产过程中的不同环节，相互之间过于孤立，而且工作时间太长。让阿德里亚诺感到震惊的是，当工人们以福特制的工作方式完成程序化的简单任务时，他们停止了思考。阿德里亚诺认为工作不应该是被动或者消极的活动。相反，工作应该带给人快乐，并且拥有一个崇高的目标，让人过上更好的生活。阿德里亚诺认为公司对员工有道德义务，毕竟，公司是凭借员工的体力和智力贡献才得以成长。他认为公司应该不仅仅为员工提供经济回报，还应该推动文化和社会倡议，帮助员工及其家人与公司共同致富。

管理学学者詹姆斯·马奇（James March）在1991年首次提出了效率和创新之间的权衡，强调了公司中“利用”和“探索”的反差。探索是寻找并确定做一件事情的新思想和新方法，它能激发冒险、尝试、灵活性、游戏、发现以及创新；相比之下，利用是通过效率、选择、执行和实施来改进或完善现有的产品和流程。马奇认为，这两种活动需要完全不同的能力、过程和文化。以探索为内涵的公司往往拥有灵活的架构，通常与随机、自治、混乱、新兴企业和技术相关；而那些以利用为目的的公司通常和例行公事、控制、官僚主义、稳定市场和技术相联系。马奇指出：利用通常容不下探索。

相比福特一门心思关注于高效率的流程，阿德里亚诺能够恰当地在探索和利用之间找到平衡。他在1931年成为公司的总经理，继而在1938年成为董事长。在阿德里亚诺的领导下，公司采用了更为高效的生产系统，跟随了福特公司的足迹。但和福特公司不同的是，该公司还在劳动力方面进行了投入——而且它的投入方式相当另类，在当时看来更是如此。公司的新工厂建在意大利西北部的小镇伊夫雷亚，几乎完全是用玻璃建成的，因而员工可以看到外面的山谷，而外面的人也可以看到里面发生的事情。阿德里亚诺为人儒雅，虽久经世故但心系团队，他还是一位沉迷于艺术、设计和建筑的设计师，并能将个人的兴趣带入到自己在公司的角色中。在阿德里亚诺的领导下，奥利维蒂公司的设计渐渐融入产品开发的过程中。1937年，该公司成为当时最早设立平面设计部门的公司之一。奥利维蒂的设计师从一开始就是与工程师并肩合作的伙伴，而不是在工程师开发出产品之后再设计产品外形。

20世纪40年代，奥利维蒂公司推出了一些创新型产品，例如，在1948年推出的Divisumma电子计算器。这是一个可做除法的十键打印机，后来非常流行。1969年，Valentine打字机将一件功利主义的机器转变为当时人手必备的东西。通过使用现代材料、新型生产工艺及巧妙的设计，这款便携式Valentine打字机创造了一个新的大众市场产品分类。公司同时开始多元化发展——特别是公司生产了第一台机械计算器，还设立了一个创新力极强的电子部门。奥利维蒂公司的产品因其功能强大和设计独特而出名，这都归功于设计师对工艺的投入。例如，Valentine打字机拥有的流畅线条和生动色彩——红色、白色、绿色和蓝色——让它显得生动有趣，并为一直都过于严肃的办公室增添了个性。同时，奥利维蒂公司也在国际市场上逐渐壮大，在拉美和欧洲开设了子公司。该公司从早期一个不到900人的工厂发展为一家拥有8万人的跨国公司，在意大利有10家公司，在其他国家有11家公司。到20世纪70年代，奥利维蒂公司已经成为“工业设计领域公认的领导者”。这也是10年后史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）在谈论他对苹果公司的期望时的说法。

阿德里亚诺起初被福特公司的生产效率震惊，但他认为密集的工作安排会给员工带来巨大的压力而且可能最终导致员工疏远工作。他支付给员工的薪水高于当时其他的公司，不仅如此，它还确保员工能够不断接触、了解和关注不同学科的知识和文化。在阿德里亚诺的管理下，新工厂为员工子女配置了游乐场，建立了拥有几十万册图书和杂志的图书馆，还有电影放映室和辩论室。（如今像谷歌和脸书之类的科技公司也为员工提供了类似的设施，但在那个时候这种情况实为罕见。）阿德里亚诺还聘用了作家、诗人以及其他知识分子。例如，在20世纪50年代期间，小说家和心理学家奥蒂罗·奥蒂里（Ottiero Ottieri）曾指导公司的招聘，诗人乔瓦尼·乔迪奇（Giovanni Giudici）曾管理公司的图书馆——阿德里亚诺将这个图书馆称为“文化工厂”。工人们有两个小时的午餐时间：其中一个小时用来吃饭，另一个小时用来“吃”文化餐——阅读图书馆的书籍，参加音乐会或者聆听公司邀请的著名人士的演讲。机械工程师会学习关于音乐历史或者法国大革命的课程。圣诞节时，管理者会送给员工一本特别版的经典著作，或者印有著名艺术作品或者新艺术家插画的特制日历。此外，公司还资助了许多大师作品的修复，包括达·芬奇的《最后的晚餐》。

阿德里亚诺的管理方法并没有数据支持，而且其他高管则通常会认为他为员工组织的这些活动和倡议是在“浪费时间”。不过他就是按照直觉做事：通过为员工的福祉和求知欲投资，他的公司不断在市面上推出了许多成功的新产品。除了传统的打字机，奥利维蒂公司还开发了一些拓展新市场的产品，包括于1964年推出的世界上第一台个人电脑Programma 101。

阿德里亚诺将创新作为公司生产战略的核心，为员工创建了极具创造性的环境。他坚信奥利维蒂产品的成功不仅与产品的工艺有关，更离不开他为员工所做的一切。他在生产过程中赋予了员工更大的主动权，为他们的福祉投资并鼓励他们探索未知。奥利维蒂是意大利历史最悠久也是最大的科技公司。20世纪90年代中期，它是欧洲第二大计算机生产商。公司成功的主要原因是其卓越的设计和创新，以及其丰富多样的产品，包括第一个批量生产的个人电脑和打字机，以及传真机、收银机和喷墨打印机。

设计和咨询公司IDEO如今以类似的方式寻求“T型”人才——这一术语最早源于管理咨询公司麦肯锡（McKinsey & Company）的内部招聘谈话。“T”中的一竖代表员工知识和技能的深度，用于为公司的创新性工艺做出贡献；“T”中的一横是指员工进行跨部门合作的意向，具体包括两方面：同理心和好奇心。同理心让人们在思考问题时从他人的角度出发并主动倾听。好奇心是人们对他人从事的活动和学科的兴趣，这种兴趣非常强烈以致推动了人们付诸实践。阿德里亚诺聘请声名斐然的设计师设计公司的打字机，这些人显然拥有娴熟的技艺，但他同时会确保公司的架构有助于培养他们的同理心和好奇心。他与IDEO的领导一样，认为员工的优异表现并非因为他们是专家，而是因为他们不仅拥有高超的能力，还具备不断探索的求知欲。

大量的研究结果证明好奇心和创新相关。法国英士国际商学院（INSEAD）的斯潘塞·哈里森（Spencer Harrison）及其同事以销售手工制品的电子商务网站为背景研究了这一关系。在两周的研究期内，手艺人回答了关于他们在工作中感到的好奇心水平的问题。之后，研究者通过计算每个手艺人在两周内上架的新商品评估他们的生产力。结果发现，好奇心和创造力密切相关，好奇心上升一个单位（例如在7分制中由5分上升到6分），生产力就会提升34%。

不论是任何工作，好奇心都会为业绩加分。以工作高度结构化的呼叫中心为例，那里人员的流动率普遍较高。更糟糕的是，那里的通话通常被监听，而且员工的绩效评价以他们每次处理通话的速度为依据。哈里森和他的同事调研了10个不同的呼叫中心，要求新员工在开始呼叫中心的工作前完成一个测量好奇心的调查。工作4周后，这些员工对工作的不同方面进行了反馈，比如他们学得怎么样，以及他们是否向其他员工寻求信息。那些好学乐知的员工最常向同事寻求信息，而且他们能够创造性地利用这些信息更好地发挥自己的技能。研究者在跟进访谈中发现，其中一些员工很少把这项工作看作是“脑力劳动流水线”（一个员工的说法），而是把它看作一个谜题，他们必须尝试采用新方法以利用规定系统为客户服务——正是这些人的工作表现最为突出。

我所做的一项研究发现，好学乐知的人之所以在组织中表现优异有以下几方面原因：他们拥有更广的人脉，他们更乐于提问，他们容易和同事建立并保持良好的关系——这些关系对于个人的职业生涯发展和成功都至关重要。公司同样会受益，因为这些乐于学习的员工经常与那些能够帮助他们克服工作挑战的人联络，而且更愿意主动付出努力。

当阿德里亚诺担任奥利维蒂公司CEO的时候，有人发现一个工人带着一大包铁片和机械设备离开工厂。目击者控诉此人是贼，并建议公司将其开除。这位员工辩称他没有偷东西，而是把零件拿回家，以便在周末研究一个设计方案，因为上班时没有足够的时间。阿德里亚诺得知这个消息后，提出要和这位工人当面谈谈。在他们见面的时候，这位员工解释称，他计划制造一台新机器——一台计算器。阿德里亚诺对这个计划很感兴趣，直接让这个工人负责这台新机器的生产过程。不久之后，新的电子计算机器完成了——Divisumma，还是同类计算器在市面上的第一台。它可以自动进行全部四种基本的数学运算。20世纪50~60年代，Divisumma成为全球流行的产品，它为奥利维蒂公司带来了巨大的利润。阿德里亚诺将这位工人提拔为技术总监。相比将员工开除，阿德里亚诺为他提供了探索好奇心的机会，并最终带来了令人惊讶的结果。

101公路在美国西海岸延绵 1500英里，经过加利福尼亚、俄勒冈和华盛顿 3个州。 2004年，一块匿名的广告牌出现旧金山南部硅谷中心的公路上。广告牌上写着一条奇怪的广告：“{e的连续数字中最先出现的10位质数}”。在这个国家的东海岸，马萨诸塞州剑桥市的哈佛广场地铁站也出现了这条神秘的横幅广告。

该广告包含一道颇具挑战性的数学题。我上网查了一下（因为我已经忘了e是什么）发现，e这个自然对数的底数是2.718 28。实际上，这个数字无穷大，但你会在这个数字中找到最先出现的10位质数（答案是742 746 639 1）。如果你足够好奇，在解决了这个问题之后进入网站，你会发现另一个更难的方程式在等你解答。如果你为了解决问题死磕到底，你会发现自己进入了谷歌网站，要求你上传个人简历。这里，为数不多的几位竞争者将到谷歌总部参加面试。

技术公司在招聘最具好奇精神的候选人时经常会用到数学和逻辑题。例如，让这种招聘方式得到普及的微软公司在第一轮面试中向应聘者提出了以下问题：一个老式钟表有两个指针。当时间为12点时，分针在时针的正上方，请问，每天有多少次分针恰好在时针正上方，并解释你如何确定这一具体数字？（你可以在本书的注释部分找到答案。）而其他公司则使用更为直接的方法来寻找那些与众不同的员工，如直接鼓励乐于探索的人们申请职务，或是询问候选人他们在工作之余的兴趣和爱好。

据2004年谷歌人的一篇官方博客帖文称，谷歌公司想通过广告牌招聘计划寻找“执拗到无法容忍有自己解决不了的数学问题，同时又能聪明地扭转局面”的人。如果工程师足够好奇，刨根问底，那他们就拥有公司所寻找的特质。求知欲能够推进新的思考方式，挑战长期公认的假设，并且加速变革。正如谷歌公司CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）所说，“让我们发展的是问题，而非答案”。

招募创新性人才固然重要，但找到人才却并非易事。不过目前为止，公司和领导所面临的最大挑战出现在招募到员工之后：我们如何让员工保持创造性？我们在孩提时自然流露的好奇心在成年后并不会被轻易地表现出来。当开启工作或生活中的新关系时，我们都会面临着创造力下降的风险，因为我们不再提问。在一项研究中，我以250位刚进入不同公司的员工为对象，询问他们在刚开始工作时的好奇水平。尽管他们在刚开始工作时的好奇水平有所差异，但6个月过后，他们的好奇水平平均下降了20%。为什么？在遇到问题时，我们很少提问。我们埋头完成任务，却从不质疑工作流程或者询问整体目标。另外，我们的领导通常遏制我们的好奇心，而非为之庆贺。他们虽然清楚好奇心的价值，但他们的实际做法通常与之背道而驰。

在另一项研究中，我们询问了超过3 000名来自多个行业的员工，请他们回答一些关于好奇心的问题。大多数人（92%）认为好奇的人为团队和公司带来新想法，并且把好奇心看作工作满意、创新和优异表现的催化剂。仅有少数人（大约为24%）称自己经常在工作中感到好奇。另外，大约70%的人称自己在工作中提出问题时总会遇到阻碍，比如快节奏执行工作的压力，不愿承担风险，害怕失败时的惩罚，以及不愿质疑现有的制度。

人们对外界的好奇程度天生有差异。但不论我们天生的好奇程度如何，好奇心可以在组织中得到培养。领导者可以通过让自己变得更加乐知好学而鼓励员工的好奇心。好奇心需要拥护者，这就需要从上层开始。不论是在头脑风暴会议还是定期的公司会议中，领导人都能以身作则，询问“为什么？”和“如果……怎样？”——就像扎纳尔迪在丽思卡尔顿以及格雷格·戴克在BBC的做法一样，并鼓励其他人效仿。随着乐知好学的氛围在公司中发展，就会出现好的答案。在公司会议之外，领导者还可能以其他方式强调好奇心的重要性。例如，脸书网的CEO马克·扎克伯格每年公开自己的个人学习目标，鼓励公司里的其他人也这么做。过去几年，扎克伯格给自己设立的目标包括学习中文，每两周读一本书，每天跟除脸书员工之外的不同的人见面，到访美国各州并与各州民众见面。

公司也可以鼓励员工探索个人兴趣来培养好奇心。当阿德里亚诺·奥利维蒂面对一个“窃贼”的时候，他发现了一个需要时间和资源来探索伟大想法的天才。其他成功的领导人和公司也做过同样的事情。自1996年起，全球多元化制造企业联合技术公司（UTC）每年为员工提供高达12 000美元的学费，让他们在业余时间攻读高级学位，而且没有附加条件。雇主通常不愿意培训员工，担心他们会跳槽到竞争对手那里，让公司的钱打水漂。但UTC的人力资源副总裁盖尔·杰克逊（Gail Jackson）对此持完全不同意见。“我们需要那些求知进取的人才，”她说，“相比让员工没有长进地留在公司，不如培训人才，即便他们最终选择离开。”

另一种培养员工好奇心的方式是领导承认自身知识的局限性，例如，简单地说“我不知道，咱们一起看看是怎么回事，”或者强调公司对面临的决策存在歧义。我们参观过的一家公司要求员工对公司的目标和计划提出“如果……怎样？”以及“我们怎样能……？”等问题。由于公司不仅鼓励提问，而且还支持并奖励提问，员工和管理者们可以从中选出一些好问题，将其展示在公司墙上。保持这种好奇心对组织的创意和创新至关重要。看看宝丽莱（Polaroid）相机背后的故事：这个即拍相机的灵感源于20世纪40年代中期，其发明者埃德温·H.兰德（Edwin H. Land）3岁的女儿提出的一个问题。当她的父亲拍照的时候，她迫不及待地想看照片。她知道需要先处理胶卷，但在她父亲向她解释这个过程的时候，她大声问道：“为什么我们非得等待呢？”

父母在孩子遇到新事物时的回应方式，是我们要学习的一门管理课程。当遇到新事物时，孩子会首先表达惊讶，然后看向父母：如果父母做出伤心状或者表现出诱发消极情绪的表情，那么孩子对好奇的表达也会受挫。相反，如果父母表现出兴致勃勃，那么孩子也会如此。在工作中也是同样，只有我们所在的公司或组织能够提供研究者所谓的“心理安全”，即容忍其成员冒险，我们才能不断地提问和探索。如果员工在一家公司没有安全感，他就不愿意提问，甚至不愿意提出明显可以推动公司发展的好问题。哈佛商学院管理学学者埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）在调查不同医院的医疗团队时发现，最好的团队其实是那些让人感到心理安全的团队：团队成员愿意承认错误，而且愿意和同事进行公开讨论。在让人感到心理安全的团队中，你不会担心因提出另类的问题、观点或疑问而感到尴尬。

想一想儿童文学中最受欢迎的一个角色：好奇小猴乔治（Curious George）。这只精力充沛的小猴子和戴黄草帽的男人住在一起，它对自己周围的一切都要一探究竟。乔治每当陷入困境，戴黄草帽的男人总能帮它化险为夷。（例如，当乔治抓着一大把气球飘得太高时，他会乘坐直升机救它）乔治非常幸运，它在探索世界的过程中尽情享受每一次新体验和新发现，因为它从未因惹麻烦而受到惩罚。而现实生活中那些探索失败甚至搞得一塌糊涂的人往往会受到惩罚。他们很少会因为捍卫试验的价值而得到赞许，无论其结果是否成功。

领导可以通过许多方式向员工传达他们对好奇精神的重视。2014年，当萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）加入微软公司担任CEO时，他修改了公司绩效考核的标准，将员工从同事身上学习、分享想法以及运用新知识等方面纳入了考核的范畴。皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）的联合创始人和现任公司总裁埃德·卡特穆尔（Ed Catmull）担心皮克斯的成功会让新员工们望而生畏，以致他们不敢挑战公司的惯例。为此，他在员工入职大会上分享了公司做过的一些错误决策的例子。他强调了一个简单却经常被忽略的事实，那就是人人都会犯错，皮克斯也不例外。他的坦诚赋予了新员工保持好奇心的权利。

培训也能促进良性的探究风气。最近，一家公司找到英士国际商学院的斯潘塞·哈里森，向他寻求激励员工好奇精神的建议。他和同事为这家公司打造了一个在线培训项目，这个项目包括了两个版本：公司的一半员工学习研究者所谓的“发展方法”，这一方法宣称成功源于遵守现有程序；另一半员工则接受了一个名为“后退方法”的培训，这一方法要求员工后退一步，质疑那些关于目标、角色和整个组织的习惯看法。例如，学习“后退方法”的员工听到过这样一个故事：一位科学家试图帮助一类患有肢体颤抖疾病的人们。由于肢体颤抖，这些人无法完成特定的活动，比如早餐喝粥。起初，这位科学家一门心思地想要研究出一种可以抑制颤抖的药物。但当他进一步考虑了抑制颤抖的目的时，他想出了一个机械的方法：在勺子上安装一个回转仪，从而让勺子缓冲肢体的颤抖。

几周后，公司管理者评定那些经过“后退”培训的员工比那些接受传统培训的员工更具创意和革新精神（管理者并不知道谁参加了哪项培训）。哈里森和他的同事还查看了员工之间的邮件往来，研究其在工作时的沟通类型。他们发现接受了“后退”培训的人和同事的关系有所改变：他们扩大了社交网络，发送了更多的邮件，因此也收集到了更多的信息，他们在工作中的表现更具创造性。当我们对那些被视为理所当然的工作内容和公司情况提出疑问时，我们更容易和同事建立关系，我们的思维也会更加有趣。

你是否还在好奇霍迪尼是如何让大象消失的？研究者通常利用“消失的大象”激发好奇心并研究好奇心对人们行为的影响。例如，波士顿学院的博士生莉迪娅·哈格特维特（Lydia Hagtvedt）和其同事将参与者分为两组，让他们分别阅读关于“消失的大象”魔术的不同新闻报道。其中一组所阅读的文章将“消失的大象”描述为一种行业标准，并解释了霍迪尼是如何完成魔术的。参与者需要想象他们坐在观众席中观看这个魔术的感受，并在已了解魔术揭秘之后，描述霍迪尼是如何完成魔术的。参与者通过电脑提交了他们的答案。短暂的延迟后，他们被告知已提交的答案是正确的。

另一组是试验的“好奇条件”组，该组参与者所阅读的报道中没有包含任何有关魔术揭秘的线索。在读完文章后，参与者需要想象他们坐在观众席中观看这个魔术的感受，并猜测霍迪尼是如何完成魔术的。该组同样通过电脑提交答案。不同的是，他们对魔术秘密的猜测只是看似与数据库中的正确答案进行了对比，实际上，这只不过是简单的时间延迟。几秒钟后，参与者被告知他们的答案接近但不完全正确。这样，第二组的参与者仍然保持着对魔术秘密的好奇，而对照组则满怀信心地认为自己知道了魔术的秘密。

接下来，所有的参与者需要完成另一项任务：想出魔术表演的点子。他们必须假设自己是霍迪尼并想出一个比大象魔术更精彩的表演。拥有20多年经验的魔术师会对参与者提交的创意想法进行评估。此外，独立的编码员会阅读参与者的答案并评定这些魔术想法与“消失的大象”魔术的差异程度。比如，有人的回答是“我会在大象进入的箱子上面盖上帘子，然后让箱子消失，只留下大象”，这类答案会得低分，因为这个想法包含“消失的大象”魔术的三个核心元素：消失、大象和箱子。相比之下，“我会表演一个浮空术”这种答案得分最高，因为它没有包括原魔术的任何元素。

专业的魔术师认为“好奇条件”组的参与者（69%）所想出的魔术点子比控制组的参与者（34%）的想法明显更具创意。前者的观点也更加开放，没有限于“消失的大象”的核心元素。好奇心帮助参与者想出在专家眼里更具创意且与现状相去甚远的点子。

纵观霍迪尼的一生，一旦他掌握了一种逃脱方式，比如解开紧锁的手铐，他会迅速开始挑战一项新的技能，比如他会在到访某个小镇的时候，让当地警察把他扣押，然后自己再想方设法逃脱。当他掌握了不同情况下的逃脱方式之后，就决定尝试在双手被铐、全身束缚的情况下跳进河里。霍迪尼不断寻找新的方式挑战自己。他坚持不懈，为完成各种各样的成就而刻苦训练。我们在面临未解难题或者困惑时，脑海中就会出现很多有创意的想法。每天我们都面临着关注已知事情还是关注未知事情的选择。当我们选择了后者，我们就更可能在好奇心的指引下像霍迪尼那样看待世界。

霍迪尼通过他的魔术让观众产生敬畏，格雷格·戴克则通过提问题而非给答案的方式为BBC掌舵，谷歌通过让潜在的应聘者好奇的方式找到难得的人才，阿德里亚诺·奥利维蒂则创建了一个近乎神奇的公司并利用五花八门的方法拓展了员工的兴趣。尽管这些人所处的时代和背景不同，但他们都坚忍顽强、不服输，能够将好奇精神灌输给与其互动的人，并且让自己保持好奇。他们刨根问底的秉性和求知欲感染着他人。

人们后来发现，消失类魔术实际上并非由霍迪尼发明。这个点子归功于查尔斯·莫里特（Charles Morritt），这位来自英格兰约克郡的催眠师和幻术师表演过一个名为“大变毛驴”的魔术，可谓是霍迪尼“消失大象”的前身。在“大变毛驴”的魔术中，莫里特把不配合的毛驴带到一个底部有轮子的木箱里，这样观众就可以看到木箱并没有活板门。当莫里特封闭木箱两侧时，观众仍然可以听到木箱内驴蹄踢踏的声音。观众不知道的是，木箱经过了特殊设计，当莫里特再次打开木箱时，毛驴“消失”了。观众非常喜爱这个表演，霍迪尼也因此开始关注莫里特。

尽管莫里特拥有发明天赋，但他在舞台能力和表演魅力上有所欠缺。他还缺钱，所以就把自己最拿得出手和最为保密的“大变毛驴”的魔术创意卖给了霍迪尼。把毛驴换成大象也是莫里特的主意，他认为这样可以让表演更加震撼。下面看看“消失的大象”背后的秘密：当大象进入箱子后，驯兽师将它藏在一面大镜子后，这面镜子沿对角线从离观众最近的箱角延伸到箱子后方箱门中心的位置。当门被重新打开之后，观众会看到一个空箱子的假象，而不知道自己看到的只是半只箱子和它镜子中的反像。

虽然这个魔术不是霍迪尼发明的，但他为这个魔术注入了精彩的表演技艺，而且不断推进这个魔术的舞台表现力。几十年间观众一直惊叹于这个魔术，直到1929年霍迪尼的道具师向《现代机械》（Modern Mechanix ）杂志透露了其中的秘密，人们才恍然大悟。这背后的很大一部分原因是霍迪尼精湛的表演和对魔术包装的精益求精。对惊讶于表演的观众来说，霍迪尼的“消失大象”魔术给他们提出了一个没有明确答案的问题——如何激起人们的好奇心。

[1] 1码≈0.9144米。——编者注

[2] 1磅≈0.4536千克。——编者注

第三章 消失的大象

第三章消失的大象