实践篇
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照单全收之前先“推敲”
亨利·福特通过大量生产使T型福特汽车获得普及，他有一句名言：“如果你问顾客想要什么，他肯定会说‘想要跑得更快的马’。”
这句话从某个侧面很好地诠释了Why型思维追问“为什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顾客的要求去做，恐怕后来得到普及的就是“福特牌快马”了（当然这是不可能的）。
正如面对“调查无人机的相关情况汇报上来”的指示，人们可能会做出两种反应一样，如果只是“按照字面意思”理解顾客的要求，那么问题就是“制造跑得更快的马”。而另一方面，如果用Why型思维去思考顾客的上层目的，也就是“为什么想要跑得更快的马”，便可以了解到顾客的真正需求——也就是上层目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。
这样一来，方法就不一定必须是“马”，从广义的角度来看待这个问题，正确的答案应该是“以更低廉的价格提供汽车等能代替马的交通工具”。
像这样，通过追问为什么来思考上层目的，就有可能找到顾客想都没有想过的解决方案。史蒂夫·乔布斯曾经说过：“在你把产品展示给人们之前，他们根本不知道自己到底想要什么。”顾客提出的需求常常只是“对现有产品的改进”，只有从“元视点”去思考顾客真心需求，才有可能得出具有创新性的答案。
反观我们平时的做法，却常常是“照单全收”地解决对方提出的问题。接下来通过几个例题来帮助大家重新考虑这种情况，同时介绍如何用元思维获得“更好的解决方案”。
【例题】
请针对对方提出的意见，仔细思考以下问题（图2-8）。
① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？
② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？
③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？
首先从最常见的话题开始，采用元思维的观点，针对工作时可能会遇到的一些“直白的话”，思考应该采取哪些措施。
图2-8 如何用元思维应对对方的指示？
图2-9 ①->②->③的顺序模型
【例1】
“上次聚餐，时间有点短啊”
假设你是公司聚餐的组织者。聚餐之后的下一周，有一位参加了聚餐的前辈说了上面这句话。
那么对他的这句话，大家会做出什么反应呢？
① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？
因为对方说“时间有点短”，对此照单全收的话，所需采取的措施就是“那下次安排更长的时间”。
但是，这样真的能够解决“问题”吗？或者说这是“真正的问题”吗？
实际上假设我们下次安排了更长的时间，那么聚餐结束以后，之前说时间太短的同一个人又会不满地对你说，“这次聚餐时间怎么这么长？中间好无聊啊”，你会怎么想呢？即使反问他，“上次你不是抱怨时间太短吗”，恐怕他也早就不记得自己说过的话了。
正如前文介绍的，上升到元视点，就是从超越问题本身的更高层面来俯瞰问题，分析词语的“言外之意”。提出指示或问题的人可能有意识地采用了其他表达方式，或者他们本人也没有意识到自己的真正需求究竟是什么。
类似例子在实际工作中十分常见。
有人说“会议时间太短了”，于是“安排更长时间”
有人说“研修时间太短了”，于是“安排更长时间”
有人说“字写得太小了”，于是“写大一些”
有人说“资料真多啊”，于是“少放一些”
……
对真正需求来说，这些对策可能根本无法解决任何问题。
那么接下来，我们就上升到元视点，思考这句话所表达的真正需求究竟是什么。
② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？
上升到元视点，也就是去思考对方的上层目的，即思考隐藏在表面现象背后的真正问题是什么。
人们在哪些情况下会感觉“时间太短”或者感觉“时间太长”呢？我们要思考“为什么”那位前辈会说“时间太短”，他的真正意图和这句话的背景含义是什么。
最有可能性的情况是，因为“玩得高兴”，所以感觉“时间太短”。欢乐的时光总是很短暂，无聊的时光总是很漫长。如果有人说“讲话时间真长”，那么他的意思未必真的与讲话的实际长短有关系。也就是说，他只是借用时间的形式表达了其他含义。
仔细分析“时间太短”这句话，其真实含义有可能是：
没能跟某个人进行充分的交流（比如立式宴会等情况下）
酒没喝够（或者饭没吃饱）
还没尽兴活动就结束了
……
如果这些才是“时间太短”的真实含义，“安排更长时间”显然并不能真正解决问题。
③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？
采用Why型思维，不能单纯地“安排更长时间”，那么应该采取哪些解决方法呢？
如果这句话的真实含义是“玩得很高兴”的话，作为下一次活动的组织者，你应该采取的措施就是“确保与前一次聚餐同样有趣”，即“不需要有大的变化”。也就是说，这种情况下的“时间太短”其实是褒义的夸奖。
相反，如果有人抱怨“时间太长”，就说明聚餐不太成功，所以特意安排了更长的时间却被人抱怨“这次时间太长了”的话，就意味着你这一次作为组织者的表现出现了急剧的下降。
再比如如果说话人的真实含义是“没能跟某个人进行充分的交流”，应该采取的措施或许就是马上为他与那个特定的对象安排（聚餐以外的）其他交流机会。
如果对方的真实含义是对饮食方面的不满，那么应该采取的行动就与时间无关，而要在选择餐厅或套餐内容方面多下功夫了。
当然，这些“对策”也可以与“安排更长时间”一起实施，它们与“安排更长时间”并不是完全对立的。不过最重要的一点是，只靠安排更长的聚餐时间，很有可能无法真正解决问题。
【例2】
“请把各部门招待费开销状况汇总一下”
① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？
如果上司要求“收集数据”，就去“收集数据”的话，这样的工作早晚会被计算机取代。
你曾经遇到过类似情况吗？例如把“按照要求”收集来的数据交给上司或客户，对方又反问“那接下来应该怎么办”，这时就只能回答“您只说要收集数据……”。
这是典型的思维僵化状态，也是未能上升到元视点思考的表现。
跟前文“无人机”的例子一样，对方的指示肯定有其目的，99.9% 的“收集数据”“收集信息”等工作的目的都不只是为了收集。
那么，接到这样的指示时应该怎么做呢？
② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？
收集信息的工作背后，一定存在“用收集来的信息如何如何”等目的。因此我们需要根据有限的信息提出假设。
大部分情况下，这些指示的背景或目的都被简化或省略掉了。因此，最好的方法是在接到指示时主动询问其背景和目的。不过也有很多时候我们无法马上找到对方，或者对方通过邮件等形式下达了指示，因此无法当场确认。
在这种情况下，我们可以根据现有信息去推测可能的上层目的。
思考指示背后的上层目的，应该关注“其结果可能带来的下一步措施”。可以假设几种情景，由此来推测收集的数据要用于哪些目的，或者其结果会带来哪些后续措施。
那么，根据这个例子可以提出哪些假设呢？
一般来说，与（招待费等）经费相关的“下一步措施”是研究如何削减经费。我们可以将“各部门”看作关键提示。当人们说“各部门”和“各单位”时，通常暗示着这些部门或单位之间可能存在较大的差异。例如某些部门的招待费可能会远远多于其他部门。因此，下一步所要采取的措施，可能就是“在讨论各部门的经费削减目标时作为参考”。
③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？
了解了上层目的之后，当然仍然需要按照指示汇总现有的数据，不过除此之外，我们还可以考虑各部门招待费会产生差异的原因，根据不同顾客、不同地区、不同月份进行汇总，进一步推测对方接下来可能采取的措施。
当然，这些可能是“数据接收者的工作”，不过如果我们工作时总能够 “站在对方的角度”“思考下一步要采取的措施”，那么就更可能通过提前准备满足对方的需求。此外，由于预测了对方“接下来可能会问些什么”，规划和处理工作的能力也会随之不断提高。
【例3】
“竞标失败的原因是与对手的价格差”
① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？
这个例子不是“指示”，不过也属于“应该解决的问题”。在销售工作中遇到类似情况，如果不能采用元视点思考，也常会导致无法采取适当的对策。所以在此我们就来探讨一下。
在绝大多数情况下，与“时间”或“金钱”相关的指示或“理由”都属于What型问题，其背后一定存在真正的“Why”。
把竞标失败的原因归结为“价格”的话，下次遇到类似情况时首先想到的肯定是“降价”。但是应该采取的措施真的是降价吗？之后去查询各家公司的报价，却发现中标公司的价格其实更高，这种情况也并不少见。
此外，将失利原因归结为“价格”，这还相当于放弃了深入思考的机会。因为“价格”而在竞标中失败，就意味着“不是自己的责任”。把责任推卸到无法以更低价格提供产品或服务的公司头上，或者推到不愿意进一步降低价格的上司身上，确实可以证明“错误不在自己”，但这样也会失去进步和成长的可能性。
无论是幸运还是不幸，正如后文将要论述的，在大多数情况下，“价格”并不是失败的真正原因。
② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？
那么，这种场合的“真正含义”是什么呢？
在竞标中拔得头筹的公司未必是靠最便宜的价格取胜，因此作为本公司失利的原因，首先可以想到应该是“相对于性能、用途及其他优点来说，价格比较高”。这样一来便可以发现，自己有待改进的地方其实应该是“更多地宣传本公司产品的优势”。
从顾客的角度考虑，恐怕很少有人会真正只看价格做出决定。例如面对自己“真正”想要的东西，即使其价格超过了“本月零用钱能承受的最高限度”，我们也会想一些其他方法，或者是过段时间再买，或者是用信用卡购买，总之会想方设法地买下来。
接下来我们再来换个角度考虑，假设你是顾客，在对几个产品和公司做了比较之后，需要拒绝其中一位非常努力推销的销售人员，那么你会怎么对他说呢？假设真正的原因是你已经决定“买下这个产品”却遭到家人反对，或者不知为什么就是不喜欢这个销售人员，你会把真正的原因告诉他吗？
类似情况下，最简单的拒绝方法就是“价格的原因”。这样说不会伤害到任何人，又是客观存在的理由，所以非常具有说服力（至少表面看起来是这样）。
商务场合也一样。例如真正原因其实是“因为总经理的一句话，就决定不要该公司产品了”“之后才发现自己的上司以前曾经与这个销售人员的上司发生过争执，他明令不许再与这家公司有任何来往”等，在这些场合下，拒绝对方的理由恐怕都会变成“价格的原因”吧。
从某种意义来说，“金钱”和“时间”只是衡量尺度。所谓“没有钱”或者“没有时间”，说到底只是意味着“优先程度低”。想一想自己或别人说“没有时间”时的具体情形，就可以明白这个道理。把时间换成金钱，也完全符合这个模式。
也许有人会反驳：“也有些情况确实是由价格决定的，比如政府机关的投标等”。单纯只看这一点的话，可能有些情况下的胜负确实完全取决于价格的高低，但问题是公司为什么会卷入这个战场中来。运用元思维分析问题的本质就可以发现，在卷入价格战之前，如何通过“上游”的运作，将竞争引向对自己有利的战场才是决定胜负的关键。
因此，即使是单纯靠价格取胜的情况下，也一定曾经有过“使自己在竞争中占据优势的办法”。越是反复探究为什么（即上升到更高层面的元视点），就越能在上游展开竞争，这也是Why型思维的特点之一。相反，如果被对方以“没有钱（时间）”的理由拒绝，这其实意味着你的公司目前是在“较低的层面”与对手竞争。
③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？
像这样，如果销售人员宣称“只有降价（才能取胜）”，这表明他已经陷入了思维僵化的状态。同样，如果人事专员说“只有加薪（才能留住员工）”，他也是处于同样状态。“只能在数字上做文章”，其实是思维僵化的典型症状。
让我们记住这一点：“靠数字取胜”是缺乏创意的人仅有的看家本领。人们重视数字的理由，是“任何人都能理解”，不过反过来说，“任何人都能理解”这句话本身也意味着，即使思维僵化的人也能够理解。
在该例题的场合下，也可能确实没有其他选择，不过我们也可以从中获得启发。例如“作为下次再参加竞标时的教训”，可以在更高层面事先调查客户的人际关系或公司决策流程，或者更加精准地收集信息，事先做好上司的工作，避免参加只重视价格的竞标活动等。
请大家也从今天开始，不要再说类似“因为价格输给了对手”或者“因为预算不够没法做”等话（同理，我们也不应该说“因为忙”）。当然确实会存在费用或时间都极为匮乏的情况，但这种场合我们更应该思考“自己能做些什么”，而绝不要将“钱不够”或者“没有时间”作为借口。
将失败的原因归结为时间或金钱，也可以说是“维度比较低”的做法。掌握了元思维，便可以通过元视点将这些说辞翻译成其他表达方式，从而创造出自己可以掌控的选项。
【例4】
“请来为我们介绍一下新产品”
① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？
对方要求“介绍新产品”，于是就去介绍。预先尽量收集新产品的相关信息，比如新功能特点、与竞争公司的对比、产品类型和价格等，然后带着准备好的资料到客户公司去介绍新产品。
本以为资料做得滴水不漏，全面展示了本公司产品的优点，但客户公司的采购经理听完以后的反应却是“那又怎么样”。
面对这种让人摸不着头脑的反应，几乎就要反问对方“是你让我来介绍产品的啊”。这样的经历是不是很多人都觉得似曾相识？
这难道真的只是因为对方反复无常吗？
② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？
一般来说，这种情况下，对方的目的不太可能只是请你“介绍新产品”。要想知道“下一步”是什么，必须思考其上层目的。那么我们可以提出哪些假设呢？
首先能想到的，当然是对方正在考虑购买该产品。不过即使通过元视点得出这个结论，也仍然不能算作找到了真正意义上的目的。
因为对方说“请为我们介绍新产品”时，其意图当然是在考虑购买，所以我们还应该进一步思考“他们到底为什么要买这款产品”。这里的重点是思考“为什么的为什么”，这样才能发现各种可能性。
同样是“考虑购买”，根据对方真实需求的不同，我们需要准备的信息和需要强调的重点自然也不尽相同。例如是旧产品已经无法使用，所以考虑替换呢？还是对目前正在使用的其他产品的售后服务不满，所以想要更换呢？又或者只是为了在下一年度争取更多预算而做的准备工作呢？
此外，除了考虑购买，还有一些情况也会需要厂家的销售人员来介绍新产品，例如“只是想了解最新行情”等。不过即便是这种情况，其最终目的也不会只是“调查”本身，而是在“下一步”还会有其他目的。这些情况下，同样可以推测出各种可能的上层目的，例如想预测三年后上市的新产品的技术动向，或者为了回答高层管理者对最近热门关键词的咨询等。
③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？
因此，“介绍产品”本身肯定不是目的（如果对方真的以此为目的，那么这件事本身就很奇怪），所以应该在考虑“下一步”，也就是上层目的的基础上去做产品介绍。
如果对方的目的是替换其他产品，那么本公司产品与其他公司的产品或售后服务的比较就尤为重要。如果还能进一步针对替换的原因多问几个“为什么”，做比较时的重点也会更为清晰。
如果对方的目的是为了争取下一年度的预算额度，那么可能就需要介绍一下可选的支付方式，或者包含维护保养费用在内的总费用等。
像这样，接到“请来介绍一下新产品”的指示时，从多个角度多考虑几个“为什么”，我们的工作能力就可能更上一个台阶。
【例5】
“产品不好卖，是因为这个行业（国家、企业）比较特殊”（请尝试运用Why型思维来分析后半句）
① “照单全收”地对应，有哪些解决方法？
对方说“不好卖”，照单全收地去对应，能采取的措施就只能是“不卖”或者是“修改计划”了。
可是，果真是这样吗？上升到元视点，就需要以怀疑的眼光来看待问题，这样才能启动思维模式。就像前文介绍的无人机的例子，对接到的指示不假思索地立即采取具体措施，就会错过重要的“问题之外的问题”。
类似这个例子中的发言者，都是“精通一线业务的人”“本行业的专家”，或者是“了解当地情况的人（海外常驻人员等）”。
例如总部的人到一线听取意见时，常会遇到这样的反馈，最初在总部规划的设想被批判得体无完肤。
“总是这样，所以就怕你们这些不了解当地情况的人”
“这个国家的人从来不用这种产品”
“客户没有这方面的需求”
接受对方的意见，就得根据这些反馈重新修改计划，但是完全按照“一线的意见”生产出来的商品就一定能卖得出去吗？恐怕并不见得。
如果“照单全收”地把所有意见都反映到计划里，再次拿给对方看时恐怕又会遇到完全相反的意见。
“为什么改成了这样？”
“不是你说要改的吗……”（话到嘴边咽下没说）
类似这种“因为对方变幻不定的意见而手足无措”的场景，常出现在“总部与一线之间”“下属与上司之间”“销售人员与顾客之间”等。下面就来考虑为什么会形成这种局面。
② 说话人的真正需求（Why或上层目的）是什么？
首先我们来考虑，对方所从事的工作（所处的行业或国家）真的像他说得一样特殊吗？他为什么要这样说？
第一个原因是，人们原本就具有类似的思维习惯，倾向于把别人的事情普遍化，把自己的情况都视为特殊。
此外，提出类似意见的人常常只关注自己的业务范围，对其他领域或行业却没有丝毫兴趣。一个人的视野越开阔，就越能够分清“哪些是特殊的，哪些是普遍的”，所以他们不会说出与该例题类似的言论。也就是说，这些言辞也体现出说话者的视野十分狭窄。
那么，为什么有些人一谈及自己的工作，视野就变得狭窄了呢？原因之一是他们只会从具体层面看待事物，无法“从元视点思考”，对其进行抽象化。
另外还有一个原因，说话人可能只是“反对新事物”或者“讨厌变化”。这种情况下，他们并没有什么站得住脚的理由，可能只是在寻找借口。人们面对自己在情感上无法接受的问题时，也常会做出类似反应。
③ 用Why型思维能找到哪些更好的解决方法？
通过前面的分析，可以发现例题中的问题可能并不是“真有特殊之处”，所以我们应该找到对方这样说的真正原因，然后才能采取有效的对策。
首先，从元视点充分分析当前的问题，在抽象化的基础上判别哪些是特殊的，哪些是普遍的。在此基础上，才能根据最初的目的，思考该如何处理确实属于特殊情况的问题。
其实由拥有相同思维模式的人们从事的活动，本来并不存在所谓特殊的行业或业务。反过来说，也就不存在“普遍性的”业务或行业，所以我们更应该根据自己的目标适当进行一般化或抽象化思考。
此外，如果只是因为“反对新事物”或者“讨厌变化”等原因而找的借口，我们则应该在弄清楚对方“为什么这样想”的基础上，再去寻找对策。这种情况下，真正的解决方法可能就是“找个地方坐下来听听他的牢骚”。