第五节为你的“重要他人”创造专注空间

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为了更好地独立工作，除了要管理好自己的时间，你还要管理好他人的时间。

可能有人会说，这听起来简直有点狂妄自大，你凭什么管理他人的时间？我想告诉你的是，如果你是一位管理者，那么，你应该知道管理好团队中每个人的时间对于帮助整个团队取得成果有多么重要。

即便你不是一位管理者，你同样需要与他人沟通和协作。试想一下，如果一个没有时间观念的人和你聊工作，原本10分钟就能解决的问题，他偏要拉着你耗上3小时，那么你要不要管理他的时间呢？

工作中很多事情推动不下去，或者在需要独立工作的时候却被频繁打断，就是因为我们没有意识到他人的时间也需要被管理。其实，管理好他人的时间，就是在管理自己的时间。这些他人并不是所有人，而是你的“重要他人”，你要做的就是找出这些人，并把这些时间管理前置化。

什么叫把时间管理前置化呢？先来举个例子。

通常，我在早起后做的第一件事是梳理一天的工作计划和安排，我会特意明确今天需要他人协助处理的事项，并一早留言发送给他们。这样，他们在进办公室前，就已经知道自己需要做哪些事情、需要处理哪些问题了。

如果你是团队的管理者，当你给下属安排了任务，但他还没有完成时，他是不太可能在你面前晃悠的。换句话说，他躲你都来不及。

如果有的工作需要你和同事协作完成，那么你在一早发给对方反馈和下一步的行动计划，也便于对方了解今天应该做什么，应该如何与你配合。

除此之外，我还有一个小诀窍，那就是在发送留言时，附上方便沟通的时间与地点的建议。比如：“这件事情比较复杂，我觉得我们可以在14:00时先在办公室开个碰头会，讨论如何开展这项工作。”约定的沟通时间通常会被安排在下午，这样，我就能将上午的时间预留给自己，自己的工作就不至于被频繁地打断了。

即使你不是一位管理者，这种方式同样能够帮助到你。

可能有人会说，你太乐观了，即便这样做了，上午的工作还是会被人打扰的。是的，这很正常。我想提醒你的是，如果你仍然在被人无限度（这是重点）地打扰，那么，原因不在于方法，而在于你没有找对关键点。

关键点不对，你势必要被别人追着跑，也就不得不处理、解决问题，接受他们的打扰；如果关键点对了，并且明确分工、责任到人，这样，时间的分配权才会重新属于你。

作为一名优秀的职场人，在这一节中我们需要建立一种意识，掌握一种方法，让你的“重要他人”自运转。

让“重要他人”自运转的第一步，就是了解“重要他人”，这将有助于我们建立系统性视角，纵览全局的同时，将自己和他人的时间利用率最大化，让自己拥有独立且专注的时间。

如何找到“重要他人”呢？在找到他们之前，我们先来看一个实验。

1967年，哈佛大学社会心理学教授斯坦利·米尔格兰姆（Stanley Milgram）从内布拉斯加州和堪萨斯州招募到一批志愿者，他从中随机选择了160个人，请他们邮寄一封信。收信人是米尔格兰姆指定的一名住在波士顿的股票经纪人。

几乎可以肯定的是，信不会直接被寄到收信人那里，所以，米尔格兰姆让志愿者把信寄给他们认为最有可能与收信人建立联系的亲友，并要求每一个转寄信的人都回发一封信给米尔格兰姆。出人意料的是，有60多封信最终到达了收信人的手中，并且这些信经过的中间人平均只有5个。

后来，有几位社会学家又通过邮件重新做了这项实验，他们找了来自不同国家的6万名志愿者，安排他们发邮件给随机指定的3个人。最后，收件人几乎收到了所有邮件，并且中间只经过了5~7个人。

这就是著名的“六度空间理论”（见图2-11），也被称为“小世界效应”。简单来讲，就是你最多通过5个中间人就能够认识世界上的任何一个陌生人。

图2-11　六度空间

我们提到的“重要他人”，正是“六度空间理论”的微观呈现。

在工作中，你的“重要他人”可能是同事、上司，如果你的工作还会涉及大量对外接触，那么你的“重要他人”名单里还可能会出现客户、股东、供应商等。

在生活中，你的“重要他人”可能是家人、朋友、导师、同学等，如图2-12所示。

图2-12　可参考的“重要他人”范围

面对一项具体的任务或者一个具体的事项时，哪些人会是我们的“重要他人”呢？这时，你可以在“每日清单”内选出一个待办事项，然后按照图2-13中提到的三维度定位法找到他们。

图2-13　“重要他人”三维度定位法

你要完成的一项任务是：_________________________

第一层：最密切，与你要完成的某项任务最直接的相关人。

我们仍以提交一份年度总结报告为例。

与这项任务最密切相关的人可能就是你的上司，因为你的最终报告要交给他，而他也是决定你这项任务完成与否的最终决策人。

那么，与你要完成的任务密切相关的重要他人是：________________________

这个或这些重要他人需要为你提供的反馈、支持或资源是：

_____________________________________________________________

第二层：在接触，指的是在完成这项任务的过程中，哪些人会与你配合或为你提供支持。

这一层涉及的范围会进一步扩大。比如，要完成这个报告，你就需要与部门内的所有成员，甚至是跨部门的其他同事沟通、对接。这时，你可以把他们一一列举出来，这样既不容易遗漏，也可以更全面、系统地与他人沟通协作，有效推动并完成这项任务。

在这项任务中，你会接触到的重要他人是：___________________

这个或这些重要他人需要为你提供的反馈、支持或资源是：

_____________________________________________________________

第三层：会影响，指的是在完成这项任务的过程中，有哪些人、哪些因素会影响他人或整个任务，甚至会影响下一步的行动等。

比如，上司要求你拟定一项新政策，并将其添加到年度总结报告中一并发布。由于涉及新政策的发布，这项任务的最终结果就极有可能与其他部门，甚至整个公司的人产生关联。

这么一来，在开始这项任务前，你不妨先好好思考一下，这项政策发布后会对谁产生影响？谁会支持？谁会因此提出不同意见？你可以列一份人员清单，尝试听听他们的建议，或是站在不同人的角度看看应该如何更好地制定这项新政策。

如果你不想在政策发布时面对大量临时、突发的挑战和质疑，那么这种方式可以尽快实施。而这些重要他人的“参与”（他们不一定真的要参与，你换位思考的方式也可以算作他们的参与方式），能帮助你在制定政策时更符合实际需求，也更容易获得支持。

在这项任务中，你会影响到的重要他人是：______________________________

这个或这些重要他人需要为你提供的反馈、支持或资源是：

_____________________________________________________________

一旦找到你的重要他人，你在做事情时就可以更全面、更宏观、更系统地看待问题，更高效地完成任务，避免无意义的返工。

需要注意的是，重要他人的人数不宜过多。切记，圈子一般不需要扩大到3层以外，重要他人也最好控制在6个以内（含6个）。

如果人数过多、名单过长，你要么是还没有找到正确的关键人，要么是还没有把这项任务的关键点理清楚。而这些关键人、关键点才是一项任务的核心，可以帮助我们训练“跳出现象看本质”的能力。

解决问题的关键就是找到本质，这些本质往往只掌握在某一个或某几个关键人的手中。这也是在做事情前要先梳理出“重要他人”的原因。

四象限法则，让你和“重要他人”都拥有专注的上午

你应该不止一次听到过“提出问题时，先给解决方案”这样的建议和要求。很多管理者也都曾把这个要求作为必要的管理手段之一，就像在富士康科技集团董事长的办公室门上，曾张贴过这样一则提示：“遇到问题先想好3个解决方案再敲门。”

即便大多数人已经学会带着解决方案去和上司沟通，但我还是想和你分享一个新的发现。

我曾经看到一位非常优秀的领导者是这样管理他的团队的。虽然，他也要求员工带着解决方案来与他沟通，但不同之处在于，他从不让员工主动告诉自己他们正在面对什么问题，而是先猜测出现了什么问题。

这种方式的关键在于“由他来猜测出现了什么问题”，而不是“先发现问题，再寻找解决方案”。这种反向思维方式，让我打开了新的视角，并且也演化成了自己带团队时常用的管理方式。

这种做事方式可能会让你感到一头雾水，我们举例说明一下。

假如，你的部门经理带着解决方案来找你，向你汇报说：“我打算在下周五之前把3个重要客户拜访一遍，以便让他们了解我们的新产品。”

你通过进一步求证发现，真实的问题在于：上个月新来的员工在没有充分了解业务的情况下，就贸然去拜访了一位大客户，这令对方大为恼火。为防止负面影响进一步扩大，部门经理只好亲自去沟通和安抚。

针对现状，部门经理提出的解决办法也许算得上是一个不错的方案，但未必是一个能够解决长远问题的最佳方案。

为什么这么说呢？我们都知道，短期“救火”，长期“防火”。“防火”才是我们更应该关注和重视的部分。

如果着眼于“防火”，从全局的角度解决问题，方案就不止这一种了，它们还可能是：

• 建立员工培训体系，让员工在充分了解业务情况并具备一定的专业知识、能力且通过考核后，再去接触大客户；

• 建立完善的客户管理系统和权限，确保客户资源由对应级别的专业人员维护；

• 可能这个客户本来就比较“难缠”，且一直对公司的产品和服务颇有意见，这次的情况只是加剧了矛盾，那么，公司可能需要针对挑战型客户制定相应的跟进、反馈策略以及执行方案等。

伟大的物理学家爱因斯坦说过：“你永远无法在出现问题的同一层面解决这个问题。”

我认为，上述管理模式的神奇之处在于，人们在面对问题或麻烦时（尤其是当这个麻烦是由自己引发的时），通常会选择隐藏真实情况或者夸大事情产生的原因，这不但会对我们思考解决办法造成干扰，也不利于我们彻底解决问题。而毫无指向性的推测（猜出现了什么问题），则不针对任何人，也没有任何迁怒的可能，人们也会更有安全感，从而真正毫无负担地袒露真相。

当然，这种方法还有助于我们在快速解决问题的同时，把问题涉及的范围扩大，站在更宏观的角度，专注于更大的系统，挖掘更深层的原因，从而拿出更为长远的解决方案，系统地解决问题。

当你了解了这种方法背后的理念后，你还可以将其与时间管理四象限法则结合，分析定位问题并建立要事优先的“防火”系统，如图2-14所示。

对于刚才的案例，我们结合时间管理四象限法则来进一步拆解。

假如部门经理提出的解决方案为：“下周五之前亲自把这3个重要客户拜访一遍。”这更像是第一象限——既重要又紧急的任务。

假设“必须和这位客户聊一聊，并且要亲自去聊”是当下最紧急且最重要的事情，那么相关人员需要马上去做，立即执行。

图2-14　时间管理四象限法则

如果在和部门经理梳理事项的过程中，你发现还有更重要、更长远的事情要做，那么这些事情就属于第二象限——重要不紧急的任务。

比如，我们提到的解决方案——“建立员工培训体系”“建立完善的客户管理系统和权限”，这些显然不是做完之后马上就能看到效果的事情，它们都需要经过一段时间的积累，甚至需要更多的人参与，才能建构出完善的体系或系统，用以支持长线需求。

除此之外，工作中还有可能出现第三种情况，也就是第三象限中紧急但不重要的任务。

我们假设并不是员工自身或工作程序出现了问题，而是“客户比较难缠”，或是“此类事件在这个客户身上多次发生”等，那么，你也许可以采取一些之前奏效的方式解决问题。比如，采用电子邮件或者电话沟通的方式解决此类问题。

除此之外，你还有可能面临一种更棘手的情况。比如，你已经在一个月前安排了一场更重要的客户会面，并且为此进行了充分的准备，那你是否还会因为这次突发情况的出现而打乱此前所有的计划呢？

也许，你心里非常清楚，早已安排好的重要客户会面显然比当下亲自拜访那位大为恼火的客户重要得多。那么，这件事就变成了你时间管理矩阵中紧急而非重要的事项，也就是第三象限中的事项，可以授权别人去做。

最后，还有第四象限——既不重要又不紧急的事情。

一旦事情被排到了第四象限，就意味着我们可以将这类事情从待办清单中删除了。

把无关的事情从你的待办清单中删除，听起来很容易，实际上是一个非常痛苦的过程。当然，有一种方法可以让这件事情变得轻松：把那些既不紧急又不重要的事情留在你的待办清单上，每天看一看，思考是否有必要做；如果你还没有决定马上去做，那么不妨给它们设定一个时限，并把相应的时间标注好，等到了规定的时间再着手去做。

如果在规定的时限过后，你还没有打算做这些事情，就把它们从你的清单里划掉吧。

通常情况下，我们需要花大力气，才能把那件真正重要又紧急的事情找出来；而一旦找出那件事，最难的是放掉其他的事，如图2-15所示。

另外，在遇到每一项任务之前，我们还可以多问自己几次这样的问题：对我而言，当下最重要的事情是什么？如果我只能做一件事，而这一件事会对其他多件事情，甚至是对未来相当长一段时间产生影响，那么这件事会是什么？

需要提醒的是，让你的“重要他人”也拥有高效上午的关键在于：让人们优先完成那些对他们自己而言重要的事情。注意，这些重要的事情，不是由你定义的，而由他们自己说了算。

图2-15　时间管理四象限法则的应用

先听听别人的解决方案，再猜一猜到底出了什么问题，然后利用时间管理四象限法则，把时间分配给那些更能解决问题、创造价值、提升效率的事务。

有时，亲耳听到甚至亲眼看到的并不一定都是真相。但是，我们可以从这些亲耳听到甚至亲眼看到的事情中，找到事情的本质和真相，更系统地分析、解决问题，当你和“重要他人”共享这种处理问题的方式时，彼此就都拥有了高效的上午。

如果事情很急、很重要，放心，会有人来告诉你

2015年中央电视台“3·15”晚会曝光了某餐饮品牌售卖食材涉假的新闻。那天正值周日，时任该公司公共事务部资深总监的楚老师正与家人在外就餐，他后来这样回忆。

我当时在喂女儿吃虾仁，手机响了。一个同事告诉我，就在刚才，中央电视台新闻频道播报了一条新闻，核心内容是我们售卖的一款食材涉假。我当时第一反应是“摊上事了”。被传播力和影响力第一的中央电视台报道了一条负面新闻，影响可想而知。

我马上安排启动应急预案，让所有工作人员就位，负责媒介监测的人员、负责与政府沟通的人员、负责与行业协会联络的人员，全部进入工作状态。

5分钟后，我们创建了所有高管在内的微信群，讨论如何处理这次危机公关事件。我同时要求同事们每15分钟进行一次全网媒体扫描，有任何与“公司品牌+涉假+央视”相关的新闻都要监看，密切关注后续动态……

虽然这个例子是一起危机公关事件，但相信类似的场景都曾在不同岗位上出现：技术人员需要24小时待命，一旦有事故警报需要第一时间上线处理；人力资源同事突然接到视察通知或投诉，必须马上出面调停以防事态扩大……意外总是会出现，也总有一些非办不可的紧急情况等着我们处理。

当然，除了这些意外，还有很多人在主动“强迫”自己密切关注新闻动态、世界动态等，这慢慢演变成了一种“上瘾症”。在美国，人们称这种现象为“FOMO”，即“害怕错过”（Fear of Missing Out）[18]。越成功的人越在意FOMO，他们觉得世界上每天发生这么多的事，如果不能随时了解，很容易错失先机。

但你要清楚，你并不需要整天关注世界上发生了什么事，因为绝大多数信息与你的生活毫无关系，也影响不了你的任何决定。而且在事情发生之前，你也不需要傻傻地等，或者期盼着这些意外走到你的面前让你大展身手。恰恰相反，你只需要专心做好手头的事情。就像前面说到的事情一样，如果事情真的很紧急、很重要，放心，一定会有人告诉你。

同时，你也不用总是担心自己会落伍，因为这些消息始终会以其他方式出现在你的面前，比如在朋友圈被他人转发、上微博热搜、成为新闻热点等。

毕竟，生活在这个时代，来自工作、任务、信息的干扰并不少见，少见的是屏蔽干扰的能力。

唤醒时刻

你有“错失恐惧症”吗？你打算如何克服它呢？

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本章要点

• 上午的时间是专注时间。

• 我们都拥有一个视觉大脑，不妨学会使用“24小时时间导航”让计划、灵感、复盘被看见。

• 找到自己的高精力周期，充分利用大脑黄金时间段，确保自己能专注、独立地工作。如有必要，你可以为自己设计一段“与自己开会”的专属时间。

• 修炼“Z计划”，就是做不喜欢做的事，直到将其转化为喜欢做的事，再转化为擅长做的事，然后不断挑战，如此跃迁。

• “DONE-E”法则的精髓在于——完成任务且享受完成任务的全过程。

• 动力不够，是因为没有找到对的方法。运用“动力源”词汇清单，给自己一个有力的回应，让自己先动起来。

• 做事先盘“人”，盘点“重要他人”可以让你少走弯路，获得支持，赢取资源，更有效率。

• “时间管理四象限”并不复杂，它只想告诉你一件事：永远不要忘了，要事第一。

• 在职场中，要主动找活干，敢于承诺，坚持超预期完成任务；同时，设置自己的“心流番茄钟”，别被“FOMO”心态和外界刺激干扰和影响。

[1] “新起点效应”是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的三位学者——运营和信息学管理博士研究生戴恒琛（Hengchen Di，音译）、运营和信息学管理教授凯瑟琳·米尔科曼（Ktherine Milkmn）以及访问教授杰森·里斯（Json Riis）共同研究发现的。

[2] 丹尼尔·平克.时机管理［M］.张琪，译.杭州：浙江教育出版社，2018.

[3] 桦泽紫苑.为什么精英都是时间控［M］.郭勇，译.长沙：湖南文艺出版社，2018.

[4] 桦泽紫苑.为什么精英都是时间控［M］.郭勇，译.长沙：湖南文艺出版社，2018.

[5] 日制汉语，是指家中往返工作地点的过程。——编者注

[6] 查理·佩勒林，天文物理学博士、NASA天文物理学部门原主任、中国航天工程咨询中心客座教授，曾任NASA戈达德太空飞行中心（Goddrd Spce Flight Center）首席调查师，策划了“大太空观测站”（Gret Observtories）计划，推动建造四大太空观测站，同时负责哈勃太空望远镜等十多项科学卫星的发射计划。在发现哈勃瑕疵镜片后，他成功推动太空维修任务，并因此获得NASA二等杰出领导奖章。他之后研发了4-D系统，该系统也成为对科学技术团队和领导力建设最有效的学习系统之一。

[7] 丹尼尔·平克.时机管理［M］.张琪，译.杭州：浙江教育出版社，2018.

[8] 王欣，硅谷设计之道：探索硅谷科技公司的体验设计策略［M］.北京：机械工业出版社，2019.

[9] 这里指“打桩记忆法”，就是把要记忆的东西和熟悉的事物联系起来记忆的方法。在回忆要记忆的事物时，我们可以通过先回忆熟悉的事物，然后通过预先设定的联系回忆起需要记忆的事物，这些熟悉的事物就像桩子一样，把需要记忆的东西牢牢钉住，所以被称为打桩记忆法。

[10] 玛丽莲·阿特金森，蕾·切尔斯.唤醒沉睡的天才［M］.古典，王岑卉.译.北京：华夏出版社，2018.

[11] 蔡格尼克记忆效应（Zeigrnik Effect），又称蔡加尼克效应、契可尼效应，是指人们天生有一种办事有始有终的驱动力，人们之所以会忘记已完成的工作，是因为欲完成的动机已经得到满足；如果工作尚未完成，这一动机便会使他对此留下深刻印象。

[12] 高桥政史.聪明人用方格笔记本［M］.袁小雅，译.长沙：湖南文艺出版社，2015.

[13] 理查德·布兰森（Richrd Brnson），维珍（Virgin）品牌创始人、跨国娱乐投资集团——啪啪国际有限公司联合创始人，是全世界最引人注目的“嬉皮士资本家”，在2019年福布斯全球亿万富豪榜排名第478位。

[14] “番茄工作法”是由意大利人弗朗西斯科·西里洛于1992年创立的一种简单易行的时间管理方法，起源于一个厨房定时器，因其形状似番茄而得名。

[15] 桦泽紫苑.为什么精英都是时间控［M］.郭勇，译.长沙：湖南文艺出版社，2018.

[16] The Art&Science of Coching，Core Vlue Coching，©Mrilyn Atkinson，PhD.ModuleⅢ:15-20.

[17] 理查德·泰普勒.极简工作法则：如何成为领先的少数人［M］.姚小菡，译.北京：人民邮电出版社，2017.

[18] 这种现象最初是由营销策略师丹·赫尔曼博士于1996年发现的。这种现象也被称为错失恐惧症，特指那种总在担心错过什么事情的焦虑心情，也称“局外人困境”，是一种人们普遍存在的担忧情绪。

中午篇

第五节 为你的“重要他人”创造专注空间

第五节为你的“重要他人”创造专注空间