第4章 为什么要有下属
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1.经理的工作是什么
■经理就是让人工作的人
在组织中工作并顺利地积累了职业经验后就会升任经理这一职务。经理一词通常多用于商业实务，它有着怎样的具体意义呢？
有人认为擅长营业、开发、生产管理等特定职务、职能的人才可以直接成为经理，也就是所谓的管理职位。实际上也有很多企业采用了这一制度。例如，营业部会提拔达成优秀业绩的员工担任经理。
但是，在这一判断基准下成为经理的人却未必能够全面做好经理的工作。这是为什么？
经理不是自己工作，而是要让别人工作。也可以说经理是通过人来工作的人，这和此前在实际商务中工作时所需的能力完全不同。营业部长不是进行营业的人，而是让下属去进行营业的人。
像这样在同一职务内，将工作划分为执行职务与支援职务的做法叫做垂直分工。
具有这种思想的人会成为优秀的经理，不具备的人即便是优秀的营业员也未必就能成为营业部长。这种例子在日本企业中屡见不鲜。不仅是员工本人，人事部也同样会在没有充分判断员工是否能够胜任经理职务的情况下就已经让其晋升。
这样做的理由之一就是，当组织处于困难期或人员减少时，为了应对工作，经理本人也能亲自赶往现场。也就是说，他们不得不充当所谓的执行经理。这样一来，他们自然就会渐渐忽视掉经理本来应该做的工作。
即使作为执行经理也不该忘记身为经理的职责。即使经理亲临现场，本职工作依旧仍是管理，经理本人没有必要一直处于商务现场的前沿。
担任营业部长兼执行经理的人的工作是为营业部整体制定方针，并对每个下属进行成果、进度管理。而一旦他成为执行经理，那么他自己也要占有一定比例的营业预算。作为一名营业员，他需要在营业中赚钱。
执行经理必须将自己的时间按照7成担任经理工作，3成充当营业员来进行分配。然而，日本企业首先注重的是达成预算，因而对经理工作的占比问题有所忽视。
■经营管理技能的必要性
要成为优秀的经理就要掌握扎实的管理技能。
但在日本企业中，很多经理都是“独断专行”。前面所述的执行经理的情况或许也是其成因之一。而比这更深一层的原因则是他们并不具有管理技能。由于他们不知道如何正确地实行员工管理，因此才总是会出现“向我看齐”这样的做法。
作为管理手段，当然也可以使用将自己树立为典范的做法，但这样还不够。并不是所有下属都只适用于千篇一律的管理方法。管理者要针对每个属下的不同性格选用不同的管理方法，这也是管理者所必须具备的技能。
人的性格各异。有人会因受到批评而努力工作，也有人却不会。即便你只会1种管理方法也可能也会有属下跟随你。但也仅止于此。但是，我们不需要掌控百人的百种方法，只需要了解几个典型实例即可充分应对。优秀的经理明白这一点后就可以因势利导地进行判断。
不管怎样都要自觉学习并掌握经理所需技能。
■经理的具体工作内容
日本型组织与欧美型组织在经理的工作内容上基本没有差异。两个组织中的经理的目的相同，即便手段不同，但经理的理想状态仍然相同。
经理的具体工作如下。
对方针进行说明
根据目标，把公司制定的战略转化为自己团队的最终目标，明确团队的使命作为重要工作。
我认为日本企业中的大多数经理并没能完成这一工作。因此他们既无法把公司战略分阶段进行思考，也无法确认各种不同行为之间的连贯性，而是习惯于按照“上司的指示”去被动接受。
另外，经理要掌握在会议上做出决策的手段与方法，这是一种非常重要的能力。经理在会议室中表现出不愿下结论。越是优秀的经理越是如此。经理的大部分工作是做出决策，也就是反复对最初明确部署的方针进行确认。
分配工作
根据每个属下的经验对工作进行分配，或者分配员工做从没有做过的工作，使之增长经验。
适当地对下属进行反馈指导
对常规业务的发展状况进行确认，并对问题进行解决。也称之为管理行为。
下属不同，进行反馈指导的方法也要有变化。例如，如果是第一次做这项工作的下属，那么就要在一定程度上予以诚恳而耐心的指导，如果是已经有经验的下属则可以大略地做出指示，然后只要定期对其工作进行确认即可。不仅是在熟练度方面，有时也要根据下属的性格而采用不同的指导方法，比如有的下属不喜欢巨细管理就要在一定程度上放权管理。
让下属充满干劲儿
与反馈指导一样，每个人产生干劲儿的原因各不相同，因此经理要具备能够看清每个下属的干劲儿来源的能力，这十分重要。干劲儿是非常重要的一个课题，我们会在其他章节进行说明。
图表12◆经理的工作：首先要确定部门方针
人们常说经理的第一工作就是给下属分配工作，但在此之前需要与下属们共享部门方针。首先要让下属认识到公司处于怎样的现状，然后再对公司采用怎样的战略进行理解，这样才能采取更为适当的行动。下属理解了部门方针后，即使经理没有对下属做出详细指示，他们也会自主行动并有望获得更大的成长。
另外，在会议上使下属们感觉到公平最能驱动下属。即便是对于发言者而言的消极意见，只要不成为消极评价，就可以成为良好的反馈使会议活性化。也就是说，对事不对人，深化讨论内容的态度才是更好地进行决策的关键。
会议中最难办的就是人为地陷入“你说的我都反对”的思想中。与此相反，如果制定了公司会议的判断基准就不会陷入这样的困境。例如亚马逊公司的“领导力原则”成为了大家的行动标准就是其中一例。
■经理的权利来自哪里
一句话概括来说，经理的权利来源于公司内部规定的权限。经理对属下进行的评价会影响其在公司内的职位与薪水。
因为经理的判断是基于目的基于合理性原则的，所以下属会遵从。经理进行思考并做出判断的前提就是达成组织的最终目标。这是最重要的。
但是，当经理的行为不合理时，在日本型组织与欧美型组织中的下属的反应截然不同。
当怀疑上司做出的指示不合理时，欧美型组织中的下属的行动力会明显下降。而在日本型组织中，与工作内容相比，员工更倾向于服从于人。因此，即便经理的指示不合理，下属们也会认真地听取指示并展开行动。
无论如何，不要例行公事般接受组织赋予的权利，如果不能在平时自觉地进行理性判断并做出具体行动，那么经理的权威就有可能受损。
约翰·加德纳（John Gardner，Leaders and followers，1987）指出，成为经理就需要有下属，需要拥有追随者。