第3章 在组织中工作
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1.人事制度
什么是在组织中工作？这里接续第2章，在对日本型组织与欧美型组织这两极的比较中进行解说。
运作公司组织时，人事制度必不可少。公司的人事系统大致划分为以下4个分支系统。
（1）招聘、分配系统：聘用哪些人，聘用的人员要做什么工作
（2）评价系统：对成员的能力、成果等做出怎样的评价
（3）报酬系统：根据评价对成员给出怎样的薪水或待遇
（4）能力开发系统：如何教育成员，开发其能力
图表8◆人事制度的影响
战略确立后就要为执行战略建立人事制度。人事制度中要确定组织期待成员会有怎样的行动，并且对采取了理想行动的人进行怎样的评价。个人为了与人事制度的目的相符就会改变自己的行为。其结果就是使组织目标得以达成。
人事制度的目的是促进企业整体目标与战略的实施。为此也要制定好为实现这一事业战略需要录用、分配怎样的人才、对何种人才予以高度评价等诸如此类的人力资源管理方向。这也被称之为人事战略。另外，为了实行人事战略所需要的能力与经验称之为人才要素。
企业要清楚自己的目的与战略，并对此进行合乎目的的组织设计。日本企业现在正经历着激烈的环境变化，因此人事制度在人员分配、评价、待遇等方面上也要力求变化。
本章中会对人事制度的基础进行解说。
■招聘
2种人才录用方法
在人才进入企业这一组织中时，与之最先相关的就是“招聘”，这在前一章中也略有接触。在对企业中的组织管理进行具体解说时，首先要从充当组织入口的“招聘”开始进行思考。
企业招聘人才时大致分为2种方法。
一种是每年4月对大学或高中毕业生，也就是所谓的新人进行统一招聘，通常将此称之为“统一招聘新人”。
另一种是不限年龄与经验，只在必要时期招募到所需的必要人数的方法。这“在日本”被称之为“中途招聘”。加上“在日本”字样是因为这种录取方法在欧美非常普遍，他们不说“中途录用”，而是直接说“录用”。为了便于区分，本书中称为“中途招聘。”
统一招聘新人与中途招聘不仅在新社员进入公司的方法上有所不同，也和企业的形态、价值观等有着联系。当然，这也会对组织管理方法产生巨大的影响。
对于组织而言，统一招聘新人与中途招聘有着怎样的意义？首先我们就此进行解说。
统一招聘新人与终身雇佣
统一招聘新人是日本的多数企业，尤其是大多数大型企业所实施的极为常见的招聘方法。在日本人看来理所应当的统一招聘新人制度在全世界来看其实是一种极为特殊的招聘方法。在欧美各国企业中，被日本视为中途招聘的方法极为常见，他们不会以一年为时限大量招聘毕业生。
近来，在日本企业中也普遍开始出现跳槽现象，中途招聘的人数也在增多，但这依然称不上是大多数。大多数公司职员依然还是经历着作为新人被招聘后一直在同一企业工作至退休的过程。而企业并没有将中途招聘变为常态，所以辞职跳槽的人自然也不多。也就是说，统一招聘新人与终身雇佣制度是表里一体的。
这里也可以将统一招聘新人与终身雇佣制度配套的公司组织称之为“日本型组织”。
日本型组织产生的原因包含了很多要素，其中之一就是历史背景。日本普及统一招聘新人与终身雇佣制度在二战后，不过50～60年而已。当时由于战争造成的劳动力稀少与经济高度成长使高中或大学毕业的学生成为了重要的人才资源。为此，这成为了企业将其与终身雇佣制度配套的一个契机。
但是，实施统一招聘新人的主要是大企业。中小企业很难招募到毕业生。这也是日本特有的失调现象。
统一招聘新人的基本想法
以有经验者为主的中途招聘是以此人的实际业绩与其所具有的技能为录用时的判断基准。企业会挑选具有所需人才要素的人。
与此相比，统一招聘新人则是从毫无社会经验的学生中选拔人才，因此无法通过此人的工作能力或以往的业绩来对其进行判断。要对此人的未来成长性，亦即是对其潜在能力进行判定。也可以说这是一种潜在性录用。
此时，能够代替学生的潜在能力而进行测定的变数就是学习能力，其结果导致日本成为了学历社会。
统一招聘新人的两面性
统一招聘新人有很多好处。整理如下：
·提高忠诚度
录用没有社会经验的人能够使其轻易接受自己公司的价值观、理念、文化。
轻易接受价值观的最大好处是即便没有明文规定，员工们也会努力工作。这称之为“心理性契约”，它非常强而有力。企业不可能总是一帆风顺。如果心理契约性强，那么无论遇到何种困境，成员们都能努力工作。也就是它可以提高公司职员的忠诚度。
心理性契约与书面劳动合同截然不同。经营者既要以心理性契约为前提为员工提供工作，同时还要坚持雇佣。曾经有家机器制造厂在经济不景气时为了坚持雇佣员工而生产、销售牛轧糖。对于企业来说，公司职员的较高忠诚度会变为巨大的力量。
·抑制初期费用
统一招聘新人与终身雇佣制度配套，可以在培养高忠诚度人才的同时以相对低廉的成本确保劳动力。
告诉年轻职员终身雇佣，对方就会理解成“在这里工作几十年后就能过上好日子”，这就是在与对方结成隐晦的潜在契约。在日本的传统企业中，年轻职员要承受大量工作，同时也要忍受与之完全不匹配的低廉薪水。这可以说是日本式的“薪水后期支付体系”，由此，企业也能得以控制人事费用。
·保留技术
这也是终身雇佣制度附带的好处，同一员工不会辞职，并会长期持续地工作，这就能使技术得以保留在自己公司。例如，公司可以对年轻职员进行技术传承，即便是祖传绝技也可以传承。
与此相反，统一招聘新人也有缺点。缺点就是有可能会使员工适应环境变化的能力下降。
持续做同一份事业，如果公司能够成长，那么同一个职员只要继续做相同的事情就好。但如果环境发生变化，那么公司就会改变工作方法，或者需要开展新事业。当想要在公司内找寻所需的必要技术、知识时，你会发现无论如何也没有适合的人才。当必须要在新环境中作战，并且需要新技术或商业模式时，公司大都很难在现有员工中找到适合的人才。
要打破这种状况就需要从公司外部录用人才，这就出现了中途招聘。
这一背景就是中途录用能在IT产业等变化激烈的业界里得以展开的原因之一。
■中途招聘与欧美型组织
中途招聘是欧美企业中普遍利用的招聘方法。在欧美，公司在需要的时期招聘有经验的人是很平常的事，因此没有“中途招聘”这一说法。
中途招聘与应聘上岗制度配套。应聘上岗是指，在开始新的项目或事业时，或者在某一职位出现空缺时，首先让公司内属意这一工作的人员进行报名的制度。在公司需要新人才时，需要在明确其要素后再进行应聘上岗，人才可以从公司内部进行招揽，但如果没有适合的人员时就可以招聘外部人员。当公司内拥有了具备所需能力与经验的人才后就不会再去区分人才是来自外部还是内部。
这种利用中途招聘或者应聘上岗而形成的组织，在这里也可以称之为“欧美型组织”。
■中途招聘的招聘基准
中途招聘与统一招聘新人不同，所需人才要素清晰，招聘标准就是选择拥有满足这一要素的业绩与能力的人才。为此，在招聘时，公司不会考察人才的潜在能力等不可捉摸的一面，而是注重书写在履历上的人才的经历与实际业绩，实际写在书面的内容才能尽可能看清一个人所拥有的真正的能力。而且还要考虑这一人才未来想做的事是否与公司方针相匹配。
现在，这种看清人才的方法有了极大的进步。例如，“人事处理指标”测定的就是能与对方在多大程度上产生共鸣、是否能够站在对方的立场上进行思考。全世界范围内都在对类似的指标进行研究，它的稳妥性已经得以确定。在招聘人员或人员晋升时就会用到这种专业手段。
尤其是在利用中途招聘聘请经理级人才时更会不遗余力地花费时间与成本去进行选拔。同时，在利用中途招聘选取经理级别以下职位的人才时也要颇下功夫。也有人断定，当工作内容相对标准化时，即便不用花费太多时间也很容易找到满足要素的人才。
■欧美型组织的优缺点
图表9◆日本型与欧美型人事制度的差异
日本型与欧美型的显著的不同点在于期待所录用的人才取得成果的时期。日本型是在经过培养期之后期望员工能够独当一面，而欧美型则是首先工作，在对其成果评价后，对其是否符合期望进行判断，在与期望值不符时也会终止雇佣合同。
欧美型组织最大的优点就是在环境产生变化，需要新技术或知识时能够从公司外部调配人才。日本型企业历来不以中途招聘作为通常做法，但是在中小企业或风投企业、IT等企业中如果不用这种手段确保人才，那很快就会因时代的改变而被淘汰。
缺点是，从长远来看，难以进行技术开发。技术基本不会由组织携带，而是由个人携带。与以终身雇佣制度为基础的日本型组织不同，欧美型组织中的人才流动性非常大，因此它的风险是无法积攒差异化技术开发知识。
另外，假如是一家上市公司，那么它也有可能会采用只在短期获得财富的战略。它的表现是选择“采用能为持股人快速获得分红的吸金战略”。尤其是在美国，持股人压力非常大，因此公司往往会偏重选择能够在短期内获得成果的战略而非长期战略。
Q＆A
——在公司组织形态中，只有日本型组织与欧美型组织这两种类型吗？
到此我们已经将具有日本型组织特征与欧美型组织特征的组织作为典型事例进行了再定义与说明。但这是我们承接前章内容所进行的介绍。并不能说所有公司都只能分成“日本型组织”或“欧美型组织”。最终而言它们就像是光谱上的两极，但实际上大多数公司组织中都是具有日本型组织与欧美型组织特征的混合组织，只是两者的比重各不相同。
——分析典型事例对分析混合型组织有什么意义？
首先要先理解日本型组织与欧美型组织的性质，然后才能去分析、思考自己所处的组织偏向于哪一类型，这才能让你对你所处的组织的性质进行分析。根据日本型组织与欧美型组织这两极的特点，认清它们在混合型组织中的占比是判断企业组织性质的重要标准。
■人员分配
当个人进入组织时，与录用相关的人事制度就是人员分配。与录用一样，在日本型组织与欧美型组织中，两者的人员的分配上也存在巨大的差异。
在组织决定员工的分配时，日本型组织基本是根据公司的意向与计划作出安排。
例如，日本型组织会因为“他是部长候选人，所以必须要了解工厂，这次就派他去工厂”。也就是根据公司的意向决定人员分配。这一人事上的基本思想是源自“如何长期培养员工”这一构想。
与此相反，欧美型组织普遍采用让员工挑选岗位任职的做法。利用“应聘上岗”制度可以公开向员工进行招聘，在告诉大家“这次我们要做这样的事业，这里有个岗位空缺，想做的人可以举手报名”后就能按照举手的先后顺序对人员进行分配。当然，欧美型组织中也存在根据公司情况进行人员配置的案例，但主要还是根据职位分配人员。可以说这一做法与日本型组织的做法形成了对比。
产生这一差异的根本原因是两者对于员工学习上的认知不同。
日本型组织通过职位变动让员工学习、积累各种经验，意图使其综合实力获得提升。也可说是公司想要承担培养新人的责任。
而欧美型组织是以员工自学所需技能为前提。公司只会根据战略招聘想要的人才，如果公司内部没有适合的人才，那就对外录用。此时在聘用上虽然也存在内部员工与外部人员的优先问题，但基本上都是谁能做好就聘请谁。因此，欧美型组织并没有较强的通过人员分配来培养员工的强烈意识。
这对此后的能力开发系统也会产生影响。
应聘上岗的优点
前面已经说过，欧美型组织基本上都采用应聘上岗的形式。它与员工直属上司的意愿无关，员工可以按照自己的意愿对想要的岗位进行申请。员工的原岗位工作自然不能马上单方面置之不理，但在其工作暂告一段落后，是否换岗则由本人决定。
由于应聘上岗而产生员工短缺的部门需要从其他部门或者公司外部录用人员。可以说这是极为合理且有效率的人事制度。
在一部分日本企业中也正在采用应聘上岗制。例如，在突然出现新事业时，由于公司内部并没有担任过此事业的员工，因此会不拘一格招募身边的人才。这样新事业的发展速度就会更快。
在过去的日本文化中，这种出于自己的意愿而调职去其他部门的做法并不令人满意，但现在这种意识却在逐渐薄弱。尤其是上市企业，股票持有者的压力巨大，如果凭借人情等感情论决定人事制度，那就有可能会被即刻打上玩忽职守的烙印。
应聘上岗对于个人和组织都有好处。
对于员工而言，应聘上岗的好处是，员工能够接受对其工作结果进行的评价。主动举手应聘的人要比按照公司指示分配的人更加容易接受公司通过成果对其进行的评价。因为是自己主动要做的，所以当被告知“你的工作评价是B”时也会顺利地接受这一评价。可以说欧美型组织中采用了容易与成果主义相融合的制度。
与此相对，如日本型组织的公司一样，根据公司指示分配的人员很难单纯以成果来对其进行评价。而公司也往往会以年功序列为基础对员工进行评价。例如，“他为公司工作很多年了，就这样评价吧”“虽然他工作至今只获得了一个成果，但一定有所学”。
对于组织而言，应聘上岗的好处是，可在需要时确保拥有具备所需技能的人才，因此在战略上提高了时效性。它非常适合要求目的合理、追求时效性的工作。
应聘上岗的缺点
应聘上岗制自然也有缺点。
应聘上岗需要经理将各种职位所对应的工作都用准确的语言表达出来。无论是从公司内外调配人才都必须要给所需工作进行严密的定义，如果此处模糊不清，应聘上岗就将难以成立。
日本企业中的职位记述书并不明确，责任范围也暧昧不明。也就是说，每个职位都没有对职责（结果责任）、作用等进行明确的规定，所以要对某一职位所需的知识、经验等进行定义就十分困难。为此，日本型组织无法适应应聘上岗。
为应聘上岗而将工作内容语言化的操作能够使经理的技能得到提升。经理要明确思考“聘用他会有什么意义，他会提高什么业绩，有什么经验，所以这个工作可以交给他”，而不是“他已经工作10年了，是该让他做那个工作了”。对于经理来说，用语言来表述工作职位是非常重要的工作。
应聘上岗在没有人才时就会处于困境。这也是它最大的缺点。无论多么需要人才，如果没有找到条件相符的人也无济于事。有时这也会迫使公司改变战略。
对外录用人才时，成本是个大问题。高精尖人才始终是稀缺资源，因此他们的薪水也会提高。
另外，应聘上岗在战略上具有较高的及时实效性与目的合理性，这在此前业已述明。但有时这也反而会成为组织的弱点。正因为目的合理性高，所以一切战略都是在以“他担任此工作”的基础上进行的详细策划，一旦失去这一关键人物，整个商业都可能会崩盘。缜密的计划意味着只要缺少一块拼图，它就有可能会像倒塌的积木一般四分五裂。
■评价·待遇
评价
组织中的评价标准要具有很多要素。成果评价自不必说，其中还有诸如“是否和大家好好相处”“是否发挥了团队精神”等被称之为情意评价，这也是标准之一。可以将这些要素进行分级，例如进行5级评价使之落实为评价标准。
重视这些要素中的哪个要素不可一概而论，这因组织而不同。为将其简化，在此，我们说欧美型组织是重视成果的成果主义，日本型组织是重视成果以外要素的年功序列主义。
欧美型组织的典型性评价方法是将评价完全用数值表现出来。这是因为在欧美，评价的公平性、明了性与评价方的说明责任（accountability）都十分重要。员工不会接受评价标准模糊不清的评价。不能依靠“感觉与经验”，只有用数字才能使评价明确，双方才能达成一致。
另外，职务记述越清晰也就越容易提高工作成果。这一点与欧美型组织相适应。
相反，很多日本型组织不以数值化成果进行评价，而是以“心有灵犀”的暧昧态度来进行评价。这种评价方法也有好处。对于一件原本就不可能的事，如果像欧美型组织一样将一切数字化后进行过分的系统评价，也有可能会使本人感到难以接受。如果使用日本式的暧昧评价方法，即便获得的评价不高，也可以用“这是因为上司心情不好”作为借口获得精神上的安慰。
而且，在产品竞争激烈的公司开发部有时也不适合使用欧美型成果主义。有时新制品开发失败是无可奈何的事，单纯以“开发的新商品还没有获得好成果，所以给予差评”，这样得出的评价也有些不合情理。
因此，并不是说只能用某一种评价标准，而是要视业务状况使双方得以平衡，这样的视点才是最重要的。
待遇
日本型组织的特征是重视职位本身，这在前面已经提到过。这是因为职位是员工对于公司贡献度的证明，即便在社会上，职务大小也极受重视。为此，过去也曾有大量公司里接连出现过没有部下的部长。
与此相比，欧美型组织不会像日本型组织一样单纯地拘泥于职位高低。老板就做老板的事，部下就做部下的事，在每个人的工作只是分工不同的认知下，没有人会觉得老板要比员工了不起。
以足球为喻，世界级球星梅西能够得到比教练更好的报酬。虽然在职位上是上下关系，但这和报酬的高低并没有关系。日本国内厂家伊那食品工业也曾经有过那样一段时间。由于员工利用琼脂制成的商品大卖，因此员工获得了比社长还高的工资。这也可以说是接近欧美型企业的做法。
图表11◆人事评价的目的
人事评价的基本目的是将组织中的稀缺资源进行分配。稀缺资源是指金钱和职位，公司不会无限度地提供金钱与职位，因此需要公平的分配标准。而且，评价标准一般是员工在战略实行时所做出的贡献。
在欧美型组织中，员工重视的是通过薪水等具体待遇看出自己获得了怎样的评价。员工不仅会对薪水与自由时间，还会对“我在这里能做什么工作”“我会获得什么权利”“我能使用哪里的停车场”“我能利用自助餐厅吗”等具体内容与公司进行全面交涉。
而且，他们还会将加薪或晋升当作是报酬之一。员工会将公司委派自己负责责任重大的工作当成是给自己的一种报酬，而且在大多数时候，他的薪水也会随之上涨。
组织成员要对组织做贡献。与此相对，组织要为成员提供职位与薪水。组织要在这一平衡状态下才能运作，这是切斯特·巴纳德的古典思想。反之，无论你做了多少工作，如果那与组织的目的不一致也不会获得回报。巴纳德将之称为“贡献”与“诱因”。
■能力开发体系
经验学习与观察学习
在人事制度下属的4个体系中，能力开发系统是最后一个。普通企业都有培训等教育系统，但如果想要成为一个商务人士，单凭这些还不够。在组织的常规化教育制度的基础上必须要自学如何工作。自学的方法多种多样，但在掌握工作时所使用的学习方法中，尤为重要的是经验学习与观察学习2种方法。
经验学习是指，从自己实际经历的事情中推测因果关系，以此为基础应对其他情境的做法。经验学习要在实际工作中每个人有意识地在不断的实践与错误中进行学习。
观察学习是指，即使自己没有直接经验也能通过观察他人的实例来推测因果关系，以此应对其他情境的做法。观察公司中优秀的上司或前辈的做法，通过榜样来进行学习。
在观察学习中，找到可模仿的对象非常重要，这是一种只有在自己找到了榜样后才能进行学习的思想。需要我们去观察榜样“怎么做才会取得好成果”。
无论是经验学习还是观察学习，任何公司都很少将它们具体用在为员工的能力开发而进行的研修中。最多是在公司中出现优秀的人才时，领导会说上一句“要向他学习”，这就是算是在为员工进行方法推荐。
基本上，经验学习与观察学习都是非正式的，需要个人自发进行。为此，可谓“说起来容易，做起来难”，有人善于进行经验学习与观察学习，而有人却做不到。这样就会使他们在后面要提到的职业经验的开展上产生差异。
导师制度
前面已经提到，经验学习与观察学习基本都是个人的自发行为，但也有企业将其采用为能力开发制度。其中的代表性方法就是打造拥有正式学习对象的导师制度。
实行导师制度能让经验性学习更加合理并顺利进行。无论在一项工作中失败或成功都能请导师进行反馈指导，这样就能从自己的经验中学习到更多东西。
导师制度大多为欧美企业所采用，而在日本企业中却并不多见。有些日本企业则以非正式的形式对其进行采用。非正式的导师制度类似前辈与后辈的关系。很多公司中的员工都是以“这是进入我部门的新人”“校友、同乡”等为理由将前辈变成了导师。
日本企业中也有严格将导师制度系统化的企业。
导师传授的并不只是工作方法。在导师制度较强的企业中，导师还会告诉新人组织的流派甚至工作顺序。从接电话的方法到着装要求，甚至到宴会上的敬酒方法等，导师会让新人在各方面都受到公司风气的熏陶。从这一方面看来，导师制度与日本型组织极为相符。
导师制度的害处是，在新人进入公司时，跟随怎样的导师就决定了他今后会使用怎样的工作方法，而且很难从这一模式中跳脱出来。如此一来，他将很难学会因情况改变所要采取的新的行动模式。