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如何正确又高效地做决策

    搜集到足够多的解决方案是头脑风暴的第一步,接下来就到了会议的决策环节。这也是传统会议流程中最容易出现矛盾的环节。

    在这个环节,团队成员通常分为两类:一类人同意,另一类人反对。这两类人都没有绝对的对与错,他们都是团队中不可忽视的人才,意见都有其价值。如果非得说二者的区别,那便是持同意意见的人比较乐观,持反对意见的人比较谨慎。

    虽然这两类人并没有对或错,但是如果任由双方一直争执下去,团队工作就无法正常进行。管理者需要在决策环节使用相应的工具来获得最后的结果,这个工具就是“六顶思考帽”。

    英国创新思维大师爱德华·德博诺博士写过一本名为《六顶思考帽》的书。在书中,他将人的思维分成六种角度,每一种角度用一种颜色的帽子来表示。

    1.白色思考帽

    白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,需要将精力集中于客观的数据和事实。当与会成员都戴上白色思考帽时,大家需要冷静地分析实际情况,正确评估事情的可行性。大家只说事实的时候,是用不着吵架的,这样数据收集的部分很快就会完成。

    比如,某个项目是在2015年由5个程序员历时3个月设计完成的,项目的预算是200万元,2016年全年的销售额是2000万元,等等。

    2.绿色思考帽

    绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。

    当与会成员都戴上绿色思考帽时,需要用跳跃性的创意思维进行思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。

    3.黄色思考帽

    黄色代表价值与肯定。黄色思考帽需要人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。

    当与会成员都戴上黄色思考帽时,应该用乐观积极性思维方式,说出项目的好处。管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处,特别是持反对意见的人。这种做法,有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。

    这样做还有一个好处。万一事情被批准可以施行了,原本不看好项目的人也会觉得自己跟大家一样,看到了这个项目的好处。因为即使强烈反对,他也在赞成者的角度参与过。这种参与感是很有价值的。

    4.黑色思考帽

    黑色思考帽要求人们运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑地进行批判,尽情发表负面意见,找出逻辑上的错误。

    当与会成员都戴上黑色思考帽时,则应考虑在项目的各个细节中可能存在的风险因素,以及可能会遭遇的损失。

    5.红色思考帽

    红色是情感的色彩。红色思考帽意味着人们可以表现自己的情绪,还可以表达直觉、感受、预感等。

    当与会成员都戴上红色思考帽时,需要说出自己的直觉判断——这件事是否可行,不必阐述原因。

    6.蓝色思考帽

    蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序,规划和管理整个思考过程,并负责做出相应结论。换句话说,在会议管理中,蓝色思考帽代表着指挥官和管理者,所有成员都必须听从他的指挥。

    按说,戴黄帽和黑帽的人在往常的会议流程中是吵得最凶的,因为他们一个乐观,一个悲观。但是在六顶思考帽的决策过程中,他们成为一个战壕里的战友,会一起看到这个项目的优势,一起看到这个项目的缺陷,并一起努力为这个项目的顺利完成想办法。这样不仅避免了争吵,也提升了团队凝聚力。

    以上六顶思考帽循环往复,团队就可以对这个项目将要带来的收获、利益以及所面临的风险和困难有足够的认识,也会为这些困难想出很多有创意的办法,这是一种非常有效的决策方式(如图9–2所示)。

    图9–2 六顶思考帽决策流程

    团队会议时,大多数决策都可以通过“六顶思维帽”得出。采用这种方式可以有效缩短决策的时间、提高决策效率。海尔自从采用这种方式之后,会议时间比原来缩短了2/3。那么这种思维方式对于会议质量有何影响呢?具体表现在以下四个方面。

    1.达成共识

    与会成员充分考虑了所有的问题,最终获得的决策是大家都认可的结果。

    2.决策质量高

    与会成员共同参与决策,有效地避免了思维盲区和惰性的影响。

    3.会议气氛融洽

    与会成员按照帽子顺序做出相应选择,只有互相体会,没有针锋相对,对于团队建设十分有利。

    4.执行有效

    由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面,员工的执行意愿非常强烈。

    此外,一些复杂的大型项目往往涉及方方面面各种问题,讨论起来很不容易。甚至有一些方案,讨论完毕之后会发现还有新的问题没有解决,这就需要管理者针对具体问题再一次组织讨论,以便得出最终的决策方案。

    有一次我给EMBA班上课,课上认识了一个合伙开高端牛肉拉面馆的项目团队。几个合伙人想出了一个营销创意:在一个月内,每天送出100份牛肉面给那些吃不起面的人。这种方案为拉面馆增添了慈善的噱头,通过微信转发、媒体报道,很快就会吸引很多顾客。于是,团队成员开会讨论这个营销活动如何举办,并咨询我的意见。但是让我诧异的是,还没等我给出具体意见,他们的团队内部讨论会就结束了,结论是:大家一致通过,可以行动了。

    我对这个团队的会议效率如此之高极其震惊,于是向他们了解具体的情况。想出这个点子的人告诉我,他愿意承担这次慈善活动的所有成本,其他成员认为既然有了启动资金,营销方案大家也一致同意了,别的方面不会存在太大问题,就一致通过了。

    在向这位愿意掏钱的仁兄深表敬意的同时,我告诉这个团队的所有成员,他们关于这个决策的流程存在一些问题。

    大家有没有看出来,这样的决策流程存在什么问题呢?

    在很多人看来,所谓好的决策流程就是所有与会者最后一致同意。但我不这么认为。在我看来,这其实是典型的“自嗨”和“自欺”行为,存在严重的流程缺陷。于是,我带着他们用“六顶思考帽”又进行了一次决策。

    我戴上蓝色思考帽,然后让他们依次戴上了红色思考帽和白色思考帽。一些事实、数据以及直觉思维都在友好的气氛中交流着。会议很快就进入了黑色思考帽的环节,在戴上黑色思考帽之后,大家一开始都不发言。于是我就规定所有与会成员每个人一定要想到至少一条负面因素。

    过了一会儿,有个人说:“100碗面对后厨的压力可不小,如果赶上高峰期,很有可能影响其他顾客的就餐时间。”

    有一自然有二,第二个人很快也站了起来,说:“要是来了一群乞丐怎么办?这会严重影响门店的形象。”

    第三个声音响起:“如果每天来的都是同样的100个人该如何是好?这样根本起不到宣传的效果。”

    还有一个人说:“不要小看100碗面,这个成本也不少,店铺前期送面肯定是赔本赚吆喝,不知道能坚持多久。如果我们每天给大家发面,突然有一天不发了,会不会引起大家的不满?这对店铺的名誉也不利。”

    听到大家提出的种种问题,出主意的人说自己确实没有思考周全,打算放弃。

    我笑着对他摇摇手,让所有人都带上绿色思考帽,想一下这些问题的解决办法。

    第一个人说:“我们可以在早上10点到11点之间发放这100碗面,这样就不会跟中午的高峰期冲突。”

    第二个人说:“我们可以不在店里宣传,改在互联网和微信上宣传,这样乞丐就不会来了。”

    第三个人说:“我们还可以学习国外的‘墙上咖啡’,做‘墙上拉面’。”(“墙上咖啡”的流程是:一个人可以买两杯咖啡,其中一杯自己喝,另一杯挂在墙上。如果店里进来一个想喝咖啡却没带钱的人,就可以喝到别人买的咖啡了。“墙上拉面”的方式与之类似,就是将其他人买好的拉面挂在墙上,供没钱的人享用,减少店里的经营成本。)

    在群策群力下,团队拿出了最终的决策方案:慈善拉面的发放时间定为上午10点到11点,发放渠道是互联网和微信,发送方式为“墙上拉面”。

    在很多团队会议中,团队成员被迫接受管理者既定的思维模式,限制了个人的思维和团队的整体配合度,不能有效解决问题。而在运用“六顶思考帽”决策模式后,团队成员不再局限于某种单一思维模式,而且“思考帽”代表的是角色分类,是一种思维要求,而不是扮演者本人。“六顶思考帽”所代表的六种思维角色,几乎涵盖了集体思维的整个过程,有助于团队管理者做出最正确的决策。

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